|
Календарь мероприятий
апрель  2024
Пн |
Вт |
Ср |
Чт |
Пт |
Сб |
Вс |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | | | | | |
показать все 
Новости партнеров
Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие
Читать далее
РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023
Читать далее
RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool
Читать далее
На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России
Читать далее
показать все
Статьи
5 способов повысить безопасность электронной подписи
Читать далее
Как искусственный интеллект изменит экономику
Читать далее
Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности
Читать далее
Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой
Читать далее
Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?
Читать далее
Мотивируй, не то проиграешь!
Читать далее
В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR
Читать далее
Цифровые технологии: надежды и риски
Читать далее
Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?
Читать далее
Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства
Читать далее
показать все
|
Стратегия для неопределенности
Главная / Статьи / Опросы / Стратегия для неопределенности
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Стратегия для неопределенности
Трудный 2022-й год позади. Первые меры по выводу бизнеса из критической ситуации в компаниях приняты. Жесткие, быстрые, болезненные, но они помогли спастись организациям, которые решились на них. Наступило время неопределенности. Информация сейчас зачастую слишком противоречива, чтобы определить критерии, позволяющие выделить главное. Что делать теперь? Что дальше?
1. Какие меры помогли вашей компании/ организации в 2022 году?
2. Какую тактику и стратегию вы используете сегодня?
3. Какие приоритеты для вас сейчас важны:
– увеличение выручки и получение прибыли;
– обеспечение ликвидности;
– улучшение ваших продуктов и услуг;
– сплоченная работа команды, нацеленная на достижение результатов.
4. Есть ли у вас видение стратегического будущего компании?
5. Ваш совет: что надо компании делать в период неопределенности?
 Михаил Тапцов, генеральный директор IT Grade
«Медведи летом понимают, что будет зима, к спячке начинают готовиться заранее – для них это системная работа. В бизнесе должно быть аналогично»
1. Мы проходим кризис не в первый раз. Если говорить о моём опыте, то это началось с 2008 года, поэтому 2022-й был не нов. Меры по их преодолению одни и те же.
При наступлении кризиса очень важно просто переключиться в другой режим работы: есть обычный режим работы, а есть кризисный – бизнес начинается двигаться медленнее, но он движется.
Необходимо понимать, в какой стадии находится экономика и сам кризис: на дне или пике. Первое, что нужно сделать – чтобы никто не паниковал. Многие коллеги могут со мной не согласиться, часть из них выходили на откровенный диалог с подчинёнными и просили всех собраться. Нужно чётко понимать, что люди по найму и предприниматели мыслят по-разному. Первым необходима стабильность, вторые же живут в постоянной турбулентности.
Задача руководителя сделать так, чтобы не было паники, ведь «самое страшное на корабле – это паника". Первым шагом необходимо успокоиться и не предпринимать ничего важного. В начале кризиса любой рынок болтает. Попытки уходить то влево, то вправо могут быть чреватыми.
После важно уйти в антикризисный режим. Здесь, как правило, у опытного управленца в сейфе лежит папка «Что нужно сделать в первую очередь».
1) Пересмотреть расходы.
2) Заморозить часть проектов по развитию бизнеса.
Нужно понимать, что в условиях отсутствия кризиса необходимо работать на пополнение фондов, для прохождения нестабильных ситуаций с подушкой. Важно понимать, что завтра всё равно будет кризис. Кризисы, войны и другие нестабильные ситуации были постоянно, это цикличные процессы. Это нужно принять как норму и жить по таким правилам.
По такой же системе живут медведи: летом они понимают, что будет зима, к спячке начинают готовиться заранее – для них это системная работа. В бизнесе должно быть аналогично.
Нашей компании везёт: все последние кризисы наблюдался рост отрасли. В 2008 году люди начали понимать, что нужно искать другие источники привлечения рекламы: пошли первые звоночки в России, что интернет может нам помочь. В 2014 году за счёт того, что был первый отток ИТ- специалистов, мы уже почувствовали, что нужны рынку.
В пандемийный 2020 год произошёл рост стартапов и новый виток востребованности ИТ- специалистов. Что касается 2022 года, то здесь мы опять-таки почувствовали, что у рынка есть потребность, мы не видим предпосылок к тому, что сфера станет невостребованной.
Несмотря на то, что у клиентов заканчиваются деньги и они резко перестают платить, мы пиковые значения кризиса проходим стабильно.
2. На данный момент мы:
- прошли все моменты, когда необходимо было не паниковать.
- всё равно получаем прибыль и формируем резервные фонды.
Пока я не ощущаю рост, выход из кризиса, но «дно» мы прошли.
3. Сейчас важно сохранить рост, выйти из стагнации будет сложно. Сейчас мы не выживаем, а находимся в росте благодаря тенденциям отрасли.
Если говорить о приоритетах, которые здесь перечислены, то, конечно, это последние два: это улучшение наших продуктов и услуг и сплоченная работа команды, нацеленная на достижение результатов.
Первый в любом случае даст нам оставаться востребованными при любом закрытии рекламного канала или падении рынка оставаться востребованными.
Что касается сплоченной работы команды, нацеленной на достижение результатов, то люди для нас – это главный ресурс. Он остаётся всегда №1 и неважно, в кризисе мы сейчас или нет.
4. Да, есть, причём в этом году мы перешли на трёхлетнее планирование всей компании, а стратегия собственника прописывается на 5-10 лет. Многие считают, что не нужно планировать, я считаю иначе: в шторм как раз таки нужно понимать, куда ты плывёшь, иначе тебя просто вынесет волной, а там уже как повезёт.
5. В первую очередь не паниковать и понимать, что все будет хорошо.
Я чётко уверен, что космос нас слушает. Происходит именно то, что ты себе как раз говоришь на эту тему. Даже если нет вообще ни одного решения, то нельзя паниковать. Даже если тебя съели, есть два выхода!
 Юрий Заболотников, директор по технологиям «Инполюс»
«В период неопределенности компании важно как можно скорее определиться: что она хочет, а что реально может. А если серьезно, сейчас на российском рынке никакой неопределенности нет: она давно закончилась»
1. Прошедший год обозначил все узкие места в отечественной автоматизации, причем часть из них оказалась связана с уходом западных компаний с российского рынка, другие – с недооценкой рядом российских предприятий реальных рисков и последствий чрезмерной зависимости от иностранных вендоров. В нашем случае речь идет о действительно системно важной технологии – корпоративной сервисной шине.
Казалось бы, многие компании ее давно и успешно применяют. При этом долгие годы она воспринималась как нечто само собой разумеющееся: запущена, работает, выполняет свои задачи – и ладно. Сегодня оказалось, что многим организациям, дабы не попасть в трудное положение и не лишиться четко функционирующих бизнес-процессов, нужно принять непростое решение о переходе на отечественную технологию. И хотя этот процесс можно немного оттянуть, по сути, такой переход неизбежен.
Именно поэтому в прошлом году мы максимально сосредоточились на доведении до промышленного уровня собственного решения. А каких-то особых мер по поддержке собственного бизнеса предпринимать не пришлось: наше развитие простимулировала реальная потребность российских компаний.
2. Наша стратегия – обеспечить отечественный бизнес технологиями реального импортозамещения в той сфере, которой мы занимаемся предметно. К сожалению, нередко за словом «импортозамещение» стоит популизм. Точнее и правильнее было бы говорить об импортонезависимости, когда весь стек технологий производится, развивается, обслуживается на российской территории российскими же командами.
Но чтобы реализовать такую стратегию, необходимы две составляющие. Первая – поставщику нужно досконально разбираться в своей технологической и предметной области. Вторая – понимание проблем, задач и способов их решения со стороны заказчика. Поэтому тактика «Инполюс» неизбежно вытекает из этих общих стратегических целей.
3. Конечно, как и для любого бизнеса, нам важен правильный баланс между возможностями по предоставлению качественных технологий и сервисов, причем с должным уровнем гарантий для заказчика, соблюдению проектных сроков, и, естественно, зарабатыванием денег.
Но будем честны: наша специализация сегодня востребована крупными предприятиями особенно остро. Ведь от того, насколько бесшовно произойдет переход с западной шины на нашу технологию, без преувеличения, зависит бесперебойная работа предприятий и даже отраслей. А поскольку реального опыта такого перехода у многих из них попросту нет, а мы готовы взять на себя ответственность за этот процесс, то открываются все перспективы, чтобы стать лидером этого сегмента рынка.
Иными словами, для «Инполюс» 2023 год это: собственный качественный продукт, независимость от внешних рисков, реальные внедрения у заказчика, и, в итоге, лидерство в своем сегменте. Для заказчиков же приоритет – устойчивость основной деятельности и стабильно и надежно работающая экономика.
4. Стратегическое будущее – реальное закрытие потребностей рынка в технологии и механизме перехода на отечественную интеграционную платформу. Во многом этот подход является безальтернативным – и для нас, как разработчика и внедренца, и для наших клиентов, от деятельности которых зачастую зависит экономический суверенитет нашей страны.
5. В период неопределенности компании важно как можно скорее определиться: что она хочет, а что реально может. А если серьезно, сейчас на российском рынке никакой неопределенности нет: она давно закончилась. Никто не хочет попасть в технологические клещи, никто не может полагаться на волю западных вендоров, никто не хочет зависеть от условного SAP или Oracle, и никто не хочет терять свой бизнес.
Поэтому в период абсолютной определенности, с которой мы как раз имеем дело, разработчики и поставщики обязаны обеспечить рынок высококлассными технологиями и продуктами, а также методиками и механиками их внедрения. А заказчики, в свою очередь, – реально оценивать положение вещей, перестать прятать голову в песок и ждать, что вдруг все само собой «рассосется».
Словом, чтобы все встало на свои места, каждый должен делать «что должно», чтобы не было «и будь что будет».
 Тимур Соколов, ключевой эксперт по стратегическому развитию и формированию культуры лидерства в организациях, CEO The Team, президент Академии тимшейперов
«Самое главное – не замирайте, а экспериментируйте и все время двигайтесь»
1. Многочисленные исследования в области изучения реакций топ-лидеров организаций в период изменений говорят о том, что поведение компаний в кризисных ситуациях можно разделить на две условные категории.
Первые – таких компаний порядка 50 % – обычно замирают и не предпринимают никаких действий. Они фактически остаются в подвешенном состоянии, ожидая, что кризис закончится, и они просто смогут вернуться к тому, что делали раньше. Это позиция «переждём-переживём».
Вторые – это другие 50 % – активно вовлекаются в изменения и считают, что кризис – это возможность пробовать делать то, чего еще не делали раньше. Наша компания провела 2022 год во второй позиции: серьёзном времени экспериментов.
С нашей стороны требовалась постоянная пересборка подходов, продуктов и решений, которыми мы занимаемся. Эта динамика и необходимость смотреть на привычные вещи с другого угла зрения стали для нас определяющими. Мы быстро реагировали на ситуацию и внимательно относились к тем нестандартным запросам, которые в большом количестве поступали в компанию.
2. Сегодня очень нестабильное время, когда для выполнения бизнес-целей требуются значительные усилия, а рынок не способствует лёгкому движению в направлении их реализации. Когда я говорю с командой о тактике и стратегии нашей компании, то обозначаю три ключевых фокуса внимания: погружение в клиента, погружение в продукт, погружение в реализацию.
Первый фокус внимания: сейчас мы должны быть ещё ближе к нашему клиенту, ещё лучше понимать его потребности, «боли» и задачи, его цели и амбиции и предлагать ему лучшие решения, выступая в роли настоящего партнёра по развитию.
Второй фокус, который лежит в плоскости продукта: те решения, которые были актуальны ещё год назад, зачастую уже не работают, они меняются исходя из требований конъюнктуры, потребностей и запросов. Мы работаем по принципу клиентоцентричности, то есть ставим клиентов во главу угла, поэтому каждый раз на регулярных оперативках с командой задаемся вопросами: что мы можем сделать, чтобы наш продукт стал ещё лучше? Как мы можем трансформировать наши продукты? Что ещё появилось нового, что мы можем использовать и внедрить?
И третий фокус: внимание к сервису и максимальному удовлетворению потребностей наших клиентов через призму высококачественного обслуживания. Время хрупкое, многие люди находятся в состоянии эмоционального заражения, когда каждая мелочь, на которую раньше не обратили бы внимания, клиентом может восприниматься болезненно. Поэтому мы запустили внутри компании проект «Интуиция», в рамках которого внедряем максимально интуитивный подход к работе и обслуживанию клиентов. Его суть в том, что клиент только подумал о чём-то, а мы уже это предложили, только написал нам о чём-либо, а мы уже это сделали и т.д.
3. Наш главный текущий приоритет – это фокус на масштабирование. С 2001 по 2023 год, то есть на протяжении последних двадцати двух лет, мы достаточно органично росли, прибавляя с каждым годом в оборотах и количестве проектов. Сегодня же произошёл некий квантовый скачок, когда конъюнктура рынка значительно поменялась. Сначала ушла «большая четвёрка» консультантов, затем «большая восьмёрка» консультантов, часть уважаемой профессуры покинула учебные заведения, в результате отечественные программы развития, в том числе и нашей компании, оказались невероятно востребованы.
Если в начале года мы ещё справлялись с помощью наших внутренних экспертов и HR-партнёров, то сейчас количество поступающих запросов находится на пике. Поэтому сегодняшний приоритет для нас связан с подготовкой к масштабированию. А это, в свою очередь, означает оптимизацию бизнес-процессов, усиление менеджмента команды, развитие внутренних экспертов и привлечение новых высококвалифицированных профессионалов.
4. Мы продолжаем строить лучшую в мире экосистему по стратегическому развитию команд, формировать необходимую культуру и помогать достигать желаемых целей, которые компании ставят перед собой. Поэтому сегодня мы движемся по пути развития ряда направлений, одно из которых занимается обучением и развитие, другое – консалтингом, третье – оценкой и диагностикой, четвёртое – коучингом, пятое – культурной трансформацией. Таким образом, наше стратегическое видение неизменно – мы в любом случае будем создавать лучшие системы по работе с командами и с культурами компаний – но подход к срокам на тактическом уровне изменился. Теперь мы собираемся с командой раз в 3 месяца, чтобы снять и проанализировать срез того, что произошло, обсудить дальнейшие шаги и скорректировать текущие планы.
5. Как я уже говорил выше, текущий уровень неопределённости очень высокий и те решения, которые мы принимаем сегодня, через 3 месяца могут уже не дать желаемого результата. Поэтому мы отказались от темы прогнозирования и решили идти по пути проектирования. Целевое видение – это образ желаемого результата. Каждый раз, собираясь с командой на стратегическую сессию, мы формируем для себя образ будущего, задаваясь вопросами: что через 3 месяца мы хотим создать? Или что мы хотим создать через полгода? Тогда у нас появляется некий каркас, и мы можем понять, что мы будем делать сегодня.
На уровне совета моя основная рекомендация: активно развивайте культуру стратегирования внутри ваших компаний, вовлекайте людей в те вопросы, которыми вы как лидер можете не до конца владеть, настройте с командой открытый диалог и регулярные коммуникации. Задавайте вопросы: к чему мы сейчас должны прийти и чем мы должны заниматься для того, чтобы обеспечить устойчивое развитие нашей компании? Что для нас является желаемым образом будущего? Что мы можем предпринять, чтобы прийти к нашему целевому видению? Работайте в данном ключе, и самое главное – не замирайте, а экспериментируйте и все время двигайтесь.
 Феликс Хачатрян, основатель и владелец компании по ИТ-разработке информационных систем, сервисов и мобильных приложений «Неотех»
«Единственный способ продолжать развиваться в кризисные времена – стараться давать ещё больше пользы своим клиентам и партнерам. А также поддерживать своих коллег, быть гибкими и много работать!»
1. Мы сразу изучили ближайшие к России рынки, на которых наша компания могла бы создать необходимую для продолжения работы среду. Банковская система России столкнулась с ограничениями, поэтому некоторые наши продукты вынуждены работать за границей, так как они имеют непосредственное отношение к эквайрингу и банковским транзакциям. Также появилось много новых процессов, которыми мы раньше не занимались. Это тоже часть изменений, которые были приняты в 2022 году.
2. Стараемся следить за трендами на рынке и быть максимально гибкими. Компании продолжают генерировать идеи, например, для импортозамещения или наоборот для новых трансграничных продуктов. Как в любой кризис, сейчас появляется множество возможностей.
Также мы прилагаем много усилий, чтобы выстроить корпоративную инфраструктуру в странах, в которые переезжают наши сотрудники. Мы стремимся, чтобы работники из России и из-за рубежа получали одинаковый уровень поддержки от нас, как от работодателя. Такой же, как если бы они сидели в офисе в Москве.
3. Наш первостепенный приоритет – это сохранение и продолжение взаимоотношений с нашими уже существующими стратегическими партнерами. Возникает много дополнительных требований к тому, каким должен быть бизнес в новых реалиях, потому что во время кризисного процесса у клиентов немного меняются потребности. Мы стараемся перекраивать наш бизнес так, чтобы это не влияло на операционную работу компании, но при этом помогало нам продолжать быть привлекательными как для наших партнеров, так и для B2C-сегмента.
4. Да, для себя мы решили, что необходимо делать наши продукты доступными для пользователей вне зависимости от того, где они находятся
5. Нет никаких уникальных рецептов. Единственный способ продолжать развиваться в кризисные времена – стараться давать ещё больше пользы своим клиентам и партнерам, по максимуму идти им навстречу. А также поддерживать своих коллег, быть гибкими и много работать!
 Павел Фролов, основатель и продюсер компании «РОББО»
«Компании, в которых введена практика стратегического планирования, не могут войти в период неопределенности. У них есть план действий на самые разные ситуации во внешнем мире»
1. В 2022 году «РОББО» стала приобретать в Китае комплектующие для оборудования, которое входит в состав ее платформы образовательной робототехники. Ранее компания закупала их в Европе. Вместо зарубежных площадок – Facebook, YouTube и Google, мы начали применять для рекламы в России «Яндекс» и ВКонтакте. Посещение мероприятий стало приносить значительно больше плодов.
Мы ушли от ориентации на бизнес и сделали акцент на поставки госучреждениям. Поступили мы так потому, что наши потенциальные клиенты из числа коммерческих предприятий долго не могли понять, как будут развиваться дальше. Также мы заметно активизировались в дружественных государствах, например, в Китае и других странах БРИКС. Средства гранта Фонда содействия инновациям позволили нам приступить к адаптации двух флагманских продуктов – «РОББО Классов» и «"РОББО Клубов» – под особенности образовательных учреждений страны.
2. Мы намерены продолжать взятый нами в прошлом году курс: реализовать продукцию преимущественно среди российских госучреждений и в странах БРИКС. У нас большие планы на представительство компании в Китае. Например, мы намерены запустить на его территории продажи франшизы «РОББО Клуба».
3. Компании, в которых введена практика стратегического планирования, не могут войти в период неопределенности. У них есть план действий на самые разные ситуации во внешнем мире. Но в экстренных обстоятельствах, как правило, все равно требуется корректировать соответствующие документы: вносить небольшие изменения в сценарии дальнейшего развития и планы действий.
Тем не менее, стратегическое планирование позволяет бизнесу, как бы ни развивались события, добиваться поставленных целей. Не исключено, что в полном объеме компании не смогут выполнять их всегда. Стремительно двигаться вперёд в таких случаях у них не выйдет, но спокойно развиваться – вполне.
 Антон Калабухов, директор по маркетингу, компания Interion
«Важно не паниковать и не принимать поспешных решений в условиях кризиса, но быть гибкими и продумывать стратегию. Создавая фундамент и экспериментируя можно развиваться и в ситуации неопределенности»
1. Весь год в нашей отрасли стоимость клиентов росла, а спрос падал. Мы приняли решение сократить издержки и перейти на ручное управление. Организовав летучки и собрания, мы смогли улучшить операционную эффективность и разработать стратегию для роста. Создав инфраструктуру, которая включает аналитику, продукты и фокус на рентабельность и рост, мы стали более устойчивыми и готовы к росту. Начали менять старые подходы, внедряли новые каналы рекламы, открывали новые отделы и осваивали новые рынки. Это позволило нам выдержать провалы, так как одна часть подстраховывала другую.
2. Сегодня мы планируем расширение компании, используя базу, которую уже организовали. Мы готовимся к кризисным ситуациям и расширяем пределы прочности, чтобы развиваться, а не только выживать. Объем спроса вряд ли вернется, но мы готовы к росту даже на падающем рынке, благодаря структуре управления.
3. Мы сконцентрировались на качестве, а не на количестве, это сейчас важнее всего. Мы улучшали продукт, качество услуги и создавали инфраструктуру, даже не получая немедленных результатов, потому что понимали, что это необходимо для будущего. Наличие команды, которая понимала, что нужно спасать компанию и синхронизация всех отделов дали свои плоды. И, конечно же, важна была ориентация на unit-экномику.
4. Благодаря нашим мерам, мы успешно пережили кризис и стали сильнее. Несмотря на падение спроса до -46% год к году, мы смогли увеличить оборот. И планируем развиваться дальше, создавать новые продукты, осваивать новые рынки, устанавливать коллаборации и тестировать работу в кризисных ситуациях, чтобы быть во всеоружии.
5. Уникальная стратегия включает оперативное управление, при этом уделяя внимание инфраструктуре и качеству. Необходимо не только тушить пожары, но и оптимизировать экономику, дифференцироваться. Отказываться от неэффективных методов не менее важно, чем рост. Команда, идеология и качество – важнейшие факторы для преодоления трудностей. Важно не паниковать и не принимать поспешных решений в условиях кризиса, но быть гибкими и продумывать стратегию. Создавая фундамент и экспериментируя можно развиваться и в ситуации неопределенности.
 Игорь Роганков, управляющий партнер Группы компаний X-Com:
«Мы намерены придерживаться стратегии ограниченного роста, оставаясь для заказчиков надежным партнером и «единой точкой входа» для решения всех насущных ИТ-задач»
1. Не секрет, что в штормовых условиях (а прошлый год без преувеличения можно назвать штормовым!) выживает корабль с сильной, слаженной командой, движущийся наперерез волне. В прошлом году мы вместе со всеми были вынуждены стать таким кораблем. На протяжении всего года мы адаптировали бизнес-процессы под стремительно меняющиеся условия внешней среды, активно налаживали сотрудничество с новыми вендорами, поставляли и применяли их решения в проектах импортозамещения. К осени мы освоили параллельный импорт продукции ушедших производителей, обеспечили ее поддержку и сервис.
Кроме того, мы запустили новое направление бизнеса: дистрибуцию продуктов торговой марки Filum. В ее каталоге представлена кабельная продукция различного назначения, чистящие средства для офисной техники и различные компьютерные аксессуары. В ближайшее время планируем горизонтальное и вертикальное расширение ассортимента данного бренда. Все это, вкупе с многолетним опытом развития в кризисных условиях и профессиональной командой, позволило нам достойно пройти прошлый год, завершив его с 30% ростом выручки.
2. Несмотря на сохраняющуюся неопределенность и множественные риски, можно констатировать, что экономика во многом адаптировалась к новой реальности. Сегодня бизнес настроен оптимистичнее, чем год назад: многие компании планируют масштабировать ИТ-инфраструктуры, внедрять новые решения и сервисы. В госсекторе и крупных корпорациях на новый виток выходят программы импортозамещения, стартуют миграционные проекты.
На этой волне мы намерены придерживаться стратегии ограниченного роста, оставаясь для заказчиков надежным партнером и «единой точкой входа» для решения всех насущных ИТ-задач. В планах – дальнейшее развитие партнерского пула, автоматизация и оптимизация бизнес-процессов, разработка новых продуктовых предложений, «в моменте» закрывающих текущие потребности клиентов.
3. На самом деле, важно все перечисленное, ибо это взаимосвязанные вещи. Если же выделить наиболее приоритетные… Наверно, это – нацеленная на результат команда единомышленников, работа которой приводит к росту выручки и прибыли.
4. Безусловно, хотя в свете событий последних лет, обрисовать ее можно лишь в общих чертах. В будущем мы продолжим развивать продуктово-сервисный портфель, гибко адаптируя его под меняющиеся рыночные тренды и потребности заказчиков.
Системный интегратор X-Com будет наращивать компетенции, а фокус его деятельности постепенно смещаться в сторону разработки и внедрения сложных интеллектуалоемких решений. Департамент корпоративных продаж сосредоточит усилия на развитии существующих и привлечении новых клиентов, а также на развитии компетенций проектных продаж длительного цикла.
5. Прежде всего, не надо забывать, что главная ценность любого бизнеса – это клиент. Даже не выручка и прибыль – они следствие. Первичен всегда и во все времена именно клиент. Для него и ради него работает любой бизнес. И, как нередко говорят герои детективных романов, «Чтобы поймать преступника, ты должен думать, как преступник, ты должен чувствовать, как преступник, ты должен сам стать преступником!». Вот, ровно тоже самое можно сказать о правильных взаимоотношениях бизнеса и клиента. Только сумев влезть в шкуру клиента, проникшись его текущими и перспективными потребностями, компания сможет дать на них лучший ответ и получить этого клиента себе. Причем, в кризисные периоды это становится особенно важным.
 Устин Чащихин, судебный эксперт-химик, разработчик химических технологий, бизнес-адвайзер
«Нытики пусть ноют. А для инноватора и оптимиста ушедший с рынка конкурент – это подарок судьбы, птица счастья, которую надо успеть ухватить, пока это не сделали другие предприниматели»
Импортозамещение. Сегодня замечательная эпоха – когда западные компании уходят с рынка России, они освобождают ниши для предприятий России, для импортозамещения. Нытики пусть ноют. А для инноватора и оптимиста ушедший с рынка конкурент – это подарок судьбы, птица счастья, которую надо успеть ухватить, пока это не сделали другие, более пронырливые предприниматели. Почти как в 1990-е.
Сейчас отличное время, чтобы создавать и внедрять технологии. Я помогаю компаниям делать это в химии. По образцу западного товара (сплавы, растворы, бытовая и промышленная химия, лекарства и пр.) можно выяснить его химический состав и наладить отечественное производство из реагентов, доступных в РФ и КНР.
К тому же сейчас большой плюс в том, что вы точно знаете, какой именно товар имел успех у потребителей – делайте его аналог! Вместо Макдональдса – Вкусно и точка. Вместо Starbucks coffee – Star coffee и даже Starducks coffee. Вместо платного Windows – бесплатный и надежный Linux Mint. Ушла Виагра – ее аналог силденафил и тадалафил (аналог сиалиса) уже производятся и продаются в России. Это то же самое химическое вещество. Препятствия только у вас в мозгах.
Стратегия для неопределенности. В чем неопределенность сейчас? Рубль не рухнул и не рухнет. Китай, который надеется на себя, рос и будет расти. Ядерной войны между Россией и НАТО не будет, даже в случае ядерных бомбардировок Украины, потому что зомбоапокалипсис никому не нужен. Запад будет нас ненавидеть, даже если мы примем католицизм. Вполне определенно то, что России надо все производить самостоятельно. И в любое время надо использовать свои сильные стороны и укреплять слабые стороны. Это SWOT-анализ.
Слабая сторона России – управленческая некомпетентность, профнепригодность большинства руководителей. Даже в высших эшелонах власти решения часто принимают на эмоциях, страхах, догмах, а не на математическом расчете. Поэтому чиновники не могут преодолеть демографический кризис и экономическую отсталость. И это надо устранять, особенно сегодня. Для этого надо в руководство выбирать не догматиков и не гуманитариев, а технарей, владеющих высшей математикой. Сила Илона Маска в том, что у него два высших образования – по физике и экономике. Аналогично и у меня (по химии и экономике). Таких, как он, людей надо ставить управленцами и тогда в России начнется технологический рывок, прорыв, прогресс. И все будет хорошо!
Ольга Кабаргина, исполнительный директор премиального бренда верхней одежды G'n'K для детей и подростков
«Каждый должен делать то, что в его силах»
В 2022 году российский премиальный бренд верхней одежды G’n’K для детей и подростков не пользовался никакими мерами государственной поддержки. Они не подходили компании. Поэтому мы могли рассчитывать только на себя. Так, руководители бренда поставили главную задачу – сохранить коллектив и не снизить объемы производства.
Как только санкции ударили по легкой промышленности и практически подорвали сотрудничество со всеми европейскими партнерами, наша компания быстро нашла контрагентов в Азии. Мы не могли ждать, потому что производство нельзя было останавливать. Возможно, G’n’K – один из немногих российских брендов, который продолжил в кризисном 2022 году соблюдать четкие сроки поставок товара своим клиентам как оптовым, так и розничным.
Конечно, в связи со сложившимися обстоятельствами в мире мы вынуждены были вносить оплаты контрагентам по ценам, в три-пять раз превышающим плановые. Увеличились также и сроки поставки тканей, сырья, материалов. Мы понимали, что все нюансы были на нашей стороне и что мы должны их решить, чтобы не подвести своих клиентов.
Благодаря такой четко выстроенной стратегии у нас всё получилось: загрузка производства в 2022 году была 100% и продажи, в сравнении с показателями предыдущего года, выросли. Сегодня команда G’n’K заинтересована в более тщательной работе над технологиями, конструкциями, выстраивании новых каналов коммуникации с поставщиками сырья.
Никакое современное инновационное оборудование не сможет решить наши насущные проблемы. Нам необходимо разобраться со всеми головными болями, что мы обрели в условиях санкций. Для примера, каждая новая ткань – это новая обработка, новая конструкция. Все возможные виды материалов требуют уникальный подход. В связи с этим мы заинтересованы в увеличении производительности труда за счет оптимизации производственных издержек.
С момента создания компании и по сей день верхняя одежда под брендом G’n’K отличается высоким качеством и износостойкостью. Последние несколько лет организация сохраняет лидирующие позиции в премиум-сегменте, и мы не собираемся снижать обороты. Поэтому сегодня в приоритете стоит увеличение показателей по выручке, чистой прибыли, оптимизации товарных запасов.
Всё это мы можем добиться благодаря сплоченной команде, в которой каждый игрок нацелен на результат. Именно поэтому, как руководитель компании, я вижу смысл в постоянном обучении сотрудников компании, повышении их квалификации, росте и развитии профессиональных качеств. Также мне хотелось поддерживать общение с коллегами из разных отраслей, обмениваться опытом с участниками бизнес-сообществ. Лично я окончила программу для бизнес-лидеров Practicum MBA, после которой посмотрела на процессы компании с другой стороны.
В этом году я буду систематизировать и структурировать все этапы. Что это даст? Это позволит максимально использовать потенциал сотрудников и наши разработки в подходе к производству.
Кроме того, сегодня мы работаем над вопросом расширения ассортимента. Бренд уже пополнился коллекцией головных уборов. В ближайшем будущем нас ждут коллекции из трикотажных костюмов. Скорее всего, это будут спортивные или кэжуал модели. Мы хотим предлагать своим клиентам готовые стильные образы. Это удобно и практично даже с точки зрения времени. Родителям можно будет покупать полную капсулу в одном магазине и не бегать по всему торговому центру в поисках базовой одежды.
Я не могу говорить за всех игроков рынка. Каждая организация, предприятие и в трудные времена, и в позитивные моменты выбирает для себя конкретные инструменты для развития своего дела.
Мой совет заключается в следующем – каждый должен делать то, что в его силах и что он может изменить. В моменты неопределенности необходимо выходить из зоны комфорта и в короткие сроки разрабатывать новую стратегию, решающую проблемы вашего бизнеса в сложившихся реалиях.
 Константин Сафронов, коммерческий директор компании iiii Tech
«Бросаться сокращать персонал и урезать расходы – не всегда правильное решение. Нужно сосредоточиться на том, что команда делает лучше всего и сопоставить это со спросом на рынке. Как правило, в период неопределённости возрастает спрос на решения для оптимизации, помогающие экономить»
1. В апреле 2022 года наша компания приняла решение отделиться от головной международной корпорации, что позволило сохранить бизнес в России. Мы сохранили всю полученную за десятки лет экспертизу, продолжили оказывать услуги существующим клиентам и искать новых. Основной фокус в поиске клиентов сделали на локализации ИТ-сервисов в России, т к практически всем международным компаниям это было нужно.
2. Сегодня, как и раньше, нашим приоритетом является удовлетворение клиентов и максимально широкая экспертиза. Наша стратегия заключается в том, что мы предлагаем разные варианты решения одной задачи. Клиенты могут выбирать наиболее подходящие решения по стоимости, простоте развития и поддержки и т.д.
3. Для нашей компании важны все перечисленные пункты: от увеличения выручки до сплоченной команды. Ни один бизнес просто не будет функционировать, не выполняя все эти задачи. Сейчас наш вектор развития в большей степени направлен на развитие продуктов и сервисов. Быстрые изменения рынка диктуют бизнесу необходимость непрерывного развития, и чтобы соответствовать потребностям и целям клиентов, наши сервисы должны чуть опережать спрос.
4. Наша стратегия напрямую зависит от условий рынка. В ближайшие несколько лет мы увидим увеличение спроса на облачные сервисы, заказную разработку, импортозамещение. Мы продолжим быть доверенным технологическим партнёром для наших заказчиков в этих и других областях.
5. В первую очередь, необходимо взвешенно оценить текущее состояние вашей компании, выявить сильные стороны и определить возможные зоны роста. Бросаться сокращать персонал и урезать расходы – не всегда правильное решение. Нужно сосредоточиться на том, что команда делает лучше всего и сопоставить это со спросом на рынке. Как правило, в период неопределённости возрастает спрос на решения для оптимизации, помогающие экономить.
 Екатерина Шигвалеева, продюсер запусков, бренд-ассистент экспертов
«В период неопределенности у нас появляется время, чтобы уделить время личному бренду и понять, куда мы движемся, в каком направлении будем работать, и что дальше будем развивать»
Справиться с неопределённостью и турбулентностью нашего времени поможет правильно выстроенная стратегия личного бренда руководителя. Для меня инструментом на период неопределенности является Антихрупкость. Впервые прочитала это слово в книге Нассима Талеба, в ней автор открывает секрет процветания в мире, полном неопределенности. Антихрупкость – это способность изменяться, не изменяя себе в текущих реалиях. Не остановиться и замереть, а развиваться, достигать и преумножать.
Важно понять, что денег в мире меньше не становиться, они просто перераспределяются. Наша задача ответить на вопрос: «А куда они перераспределяются?». Видение стратегического будущего категорически важно, чтобы определить цели и направления развития компании, но в периоды хаоса помогает тактика сокращения плана «мяча» до плана «кинжала».
Что это значит? Адекватно посмотреть: «В текущих реалиях лошадь сдохла, то есть бизнес, или она еще поскачет?» Бывают компании, проекты или бизнесы, которые больше не могут существовать в текущих реалиях, но владелец такого бизнеса продолжает цепляться за него, просто потому, что привык этим заниматься. Сейчас подстраиваться под текущие потребности аудитории и создавать новые или адаптировать действующие продукты и услуги в соответствии с рыночными тенденциями – становится приоритетом. В период неопределенности у нас появляется время, чтобы уделить время личному бренду и понять, куда мы движемся, в каком направлении будем работать и что дальше будем развивать, какие проекты сворачивать, а какие начинать. При правильно выстроенной стратегии личного бренда, ответы на все эти вопросы вы найдите в своем брендбуке.
Ключевые слова: стратегия, кризис, импортозамещение, бизнес, команда
В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
|
Вакансии на сайте Jooble
|
_cover.jpg)
