ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / KPI: стоит ли овчинка выделки?

KPI: стоит ли овчинка выделки?

Система KPI известна в любой компании, которая думает о своем будущем. И в любой компании, где она внедрена и применяется, найдутся скептики, сомневающиеся в ее эффективности. Особенно сегодня, когда COVID 19 негативно повлиял на все стороны нашей жизни

1. Стоит ли сейчас внедрять в компании KPI?
2. Оценка работы сотрудников с помощью KPI – плюсы и минусы. Считаете ли вы, что человек, выполняя формально все требования KPI, может при этом неэффективно работать? Однако уволить его, следуя букве закона, будет не за что?
3. Всем ли компаниям, подразделениям и сотрудникам нужна эта система?
4. Есть ли более эффективная альтернатива оценки результативности деятельности сотрудников, процессов и управления компанией?
5. Стандартные ошибки внедрения и использования KPI.

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты компаний

Константин Чумаченко, генеральный директор NGENIX

«KPI может дать простор для манипуляций, “дотягивания” фактического результата до формального уровня»

Любая компания ориентирована на получение максимальной прибыли, в связи с чем она должна постоянно оптимизировать свои ресурсы и измерять эффективность. Измерять что-либо беспристрастно, в том числе достижение бизнес-целей или выработку, всегда удобно в цифрах – поэтому в организации, по моему мнению, всегда должна существовать система оценки эффективности, и для многих это система KPI.

Другое дело – связать выполнение KPI с тем, что действительно нужно бизнесу, и в этом есть свои изъяны. KPI подходит в случаях, когда измеряется результат типового процесса. Но в других случаях KPI может дать простор для манипуляций, «дотягивания» фактического результата до формального уровня – можно оказаться в ситуации, когда KPI выполнены, но к цели это никого не приблизило. Не всегда в этом виноват сотрудник – это обычно случается, когда в организации нет прозрачного целеполагания, цели спускаются сверху без призыва к обратной связи или понимания стратегии. Получается «Пиррова победа»: расхождение результата со стратегическими целями и высокая вероятность конфликта при оценке.

Четыре года назад мы перешли на методологию постановки целей и оценки эффективности OKR (Objectives & Key Results). Тогда наша компания значительно выросла как в масштабах бизнеса, так и в количестве сотрудников в штате. Все функциональные подразделения были заняты работой и делали очень много, но не соотносили свои результаты с тем, что делают другие, и со стратегическими целями, которые определяет руководство. Мы решили применять другой подход: OKR предполагает публичное формирование целей/Objectives (что мы запланировали в этом квартале) и измеримые ключевые результаты/Key Results (как мы оценим «в цифрах», насколько мы продвинулись к исполнению целей).

Цели определяют общее направление деятельности компании и должны непосредственно влиять на ее бизнес. Ключевые результаты – это измеримые признаки того, что цель достигнута. Эти цели публичны: они презентуются всей компании и фиксируются в письменном виде; каждый сотрудник четко понимает, какова стратегия компании. Цели разрабатываются совместными усилиями: они формируются не только сверху, но и снизу, вовлекая сотрудников в стратегическое планирование. Цели иерархичны: Objectives на уровне организации каскадно декомпозируются до команд и до каждого сотрудника, который понимает, что конкретно он делает для выполнения целей и, таким образом, гораздо реже задается вопросом, зачем он взялся за ту или иную задачу. Цели амбициозны: выполнить их трудно, поэтому нужно фокусироваться на том, что действительно важно.

Подход дает возможность постоянно получать обратную связь в момент подведения итогов, а также на этапе формирования целей на квартал: каждый иерархический уровень в организации может задать цели и ключевые результаты, которые важны именно для него. В итоге целеполагание в компании становится прозрачным, а оценка результата – беспристрастной. В такой культуре не остается места для «бесполезной» работы. Мы используем OKR уже два года, и польза этой методологии была особенно явной, когда стали работать удаленно: команде было важно осознавать сопричастность в условиях, когда внутрикорпоративные коммуникации были ограничены. Кроме того, оформление общих, командных и индивидуальных целей и осознание критериев успеха помогли избежать микроменеджмента и расхождений в понимании того, что означает «успех» для компании и для каждого сотрудника.

Антон Огарков, генеральный директор ООО «Софтлайн Аутсорсинг»

«KPI следует использовать как инструмент для синхронизации работы всей команды, причем это справедливо как для бирюзовых, так и для красных рынков»

1. В целом KPI внедрять нужно, причем имеет смысл это делать безотносительно какой-то рыночной ситуации. Отсутствие показателей эффективности даже в небольших командах – это хаос, это бессистемность, это непонимание сотрудниками их целей и невозможность соотнести эти цели с целями компании. Мое мнение – KPI следует использовать как инструмент для синхронизации работы всей команды, причем это справедливо как для бирюзовых, так и для красных рынков.

2. Этот вопрос касается аспекта разработки системы ключевых показателей эффективности. С удовольствием расскажу о нашем опыте внедрения KPI. Планируя бизнес-метрики на 2021 финансовый год, мы решились на эксперимент – не спускать параметры KPI «сверху» (именно в таком случае не исключен вариант, когда сотрудник, выполняя формально все требования KPI, может при этом неэффективно работать), а провели стратегическую сессию, в рамках которой помимо всего прочего руководители всех уровней и линейные сотрудники синхронизировали собственное понимание текущего момента, стратегии организации, ее позиционирования и положения на рынке, перспектив и возможностей. После этой синхронизации каждый руководитель и сотрудник провел «самостоятельную работу» – сформулировал собственное понимание аспектов, которые обсуждали на стратегической сессии. И третьим шагом было синхронизировать KPI и уложить их в русло всех перечисленных аспектов.

Зачем так? Всё просто: компания – это единая система, все составные части которой должны функционировать сонаправленно для достижения определенной и конкретной цели. Единственным отличием KPI руководителей от показателей эффективности сотрудников стал больший удельный вес в KPI тех целей, которая компания ставит перед собой. У «топов» она доходит до 80–90 %, поскольку такие менеджеры непосредственно влияют на выполнение бизнес-показателей и на изменения, которые заложены в цели компании на год.

Вторая история – это личные цели сотрудников. Мы пошли по пути, когда каждый исполнитель и каждый руководитель сам указывает KPI, который он хотел бы увидеть в оценочном листе по итогам отчетного периода. Это наиболее экологичный способ формирования KPI, поскольку сотрудник перед тем как ставить цели сам себе, проводит самоидентификацию. Кто я? Какое место я занимаю в структуре компании? Какие параметры от меня реально зависят? И т. д. Формальное ограничение только одно: все показатели эффективности должны ставиться по модели SMART – быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ограниченными во времени.

3. Да, всем. Отсутствие KPI провоцирует либо хаос (никто не знает, какую работу надо делать и насколько хорошо ее следует выполнять), либо отсутствие мотивации (неясно, ради чего вообще работать; каким будет вознаграждение и как прилежный труд поможет работодателю достичь целей).

4. Сотрудник сотруднику рознь. Одни работники выполняют типовые операции. Для них хорошо бы автоматизировать подсчет показателей эффективности. При этом не стоит забывать, что доля KPI, которые считаются автоматически, не должна превышать 80 % от объема работы. Как минимум 20 % KPI должны быть связаны с целями компании, чтобы сотрудник видел собственный вклад в прогресс бизнеса, в общее большое дело. С другими – как с руководителями, например – «удельный вес» изменений и достигнутых компанией результатов должен быть больше.

5. Основная ошибка – бездумная сетка KPI, которая спускается как есть, без обсуждения с сотрудниками, на которых она «набрасывается». Принуждение к показателям эффективности сразу воспринимается командой в штыки, такой подход нежизнеспособен, поскольку реализация KPI, скорее всего, будет саботирована, а микроклимат в команде – безнадежно испорчен. Такими действиями компания словно говорит сотрудникам: да, ты профессионал, но твой голос ничего не значит. Какому квалифицированному специалисту такое понравится? Сотрудник либо покинет компанию, либо станет выполнять необходимый минимум, трудиться без вовлеченности, что в итоге никак не способствует достижению целей компании. Еще одна стандартная ошибка – не применять методологию SMART: призрачные или чересчур «космические» цели, невыполнимые показатели.

Вадим Тян, Интерим

«Влияние KPI сильно переоценивают. А система эта чаще воспринимается персоналом как маскировка системы штрафов»

1. KPI – это настройка третьего уровня подробности. Когда базовые инструменты уже работают достойно. Видел множество разных подходов к применению данной методики. И могу сказать, что очевидного влияния на производительность ни разу не заметил. Отладка и постоянное совершенствование бизнес-процессов дают куда более быстрый и ощутимый результат.

Если всё в компании нормально, то можно и подумать о введении показателей для ряда должностей. Но в кризисном состоянии это может только ускорить негативное течение процессов.

2. Да, можно выполнять показатели, но быть неэффективным по сути. Смотря как эти самые KPI определены.

3. Однозначно нет. Для линейных должностей на производстве или в офисе они скорее вредны, чем полезны. Для управленцев, да. Нужны. Но если их количество более 3, то они не рабочие. Недавно делал проект в одной компании. 40 % сотрудников не смогли вспомнить свои KPI. Еще столько же не смогли посчитать. Как думаете, эффективна ли эта система мотивации?

4. Если руководство компании точно понимает, чего хочет, то данный показатель можно измерять и без KPI. И, прежде всего, определить, какие бизнес-процессы хромают. Что именно мешает управлять показателем. Чаще всего, это не потребует вмешательства в систему мотивации. Влияние KPI сильно переоценивают. А система эта чаще воспринимается персоналом как маскировка системы штрафов. И кроме обиды на компанию и ее руководство ничего не приносит.

5. Чаще всего приходится сталкиваться с тремя ошибками:

а) сотрудник по факту не может влиять на показатель. Специалист по оформлению отгрузочных документов не может сделать их больше, чем ему предоставил отдел продаж;

б) показателей слишком много. Уже написано выше. Для специалистов по продажам должно быть максимум два. Для руководителя отдела – три. ТОП может иметь и пять. Но на длинную дистанцию. Всё, что больше пяти, – чистой воды профанация;

в) показатели противоречат друг другу. Пример из жизни. Один показатель специалиста по продажам привязан к уровню наценки, а второй – к повышению доли продаж товара с низкой наценкой, так как по достижению определенного объема продаж поставщик выплачивал компании значимый бонус. Бонус этот влиял на прибыль «минуя» KPI продавцов. При детальном расчете выходило, что по факту премия с этими показателями была недостижима в принципе.

Максим Васильев, основатель Группы Компаний «Альфа Лицензирование», учредитель и генеральный директор компании «Альфа Банкротство»

«KPI будет работать, если сотрудник понимает свою цель, у него есть актуальные инструменты для ее достижения, и он понимает алгоритм своих действий»

Я – совладелец нескольких компаний в сфере услуг и продолжаю активно инвестировать в малый и средний бизнес, но всегда с одним правилом – я должен понимать, чего компания хочет достичь, сможет ли она реализовать свои планы. И как раз для быстрой оценки проектов я использую не только финансовую модель и инвестиционный проект, но и KPI, который закладывается при основании компании. Без этих данных я не могу полноценно оценить проект.

Немного о KPI Давайте для начала разберемся, что же такое KPI и как он стал частью мотивации сотрудников. В дословном переводе – это «ключевые показатели эффективности», что изначально относилось только к самому бизнесу.

Тут могут быть самые разные примеры: планы по выручке, по клиентам, по марже, даже по количеству упоминаний в СМИ. С ростом и развитием бизнеса и вообще предпринимательской деятельности сотрудники стали не только делить между собой обязанности, но и ответственность за результаты работы, так KPI стал частично делегироваться сначала на ключевых сотрудников, потом уже практически на всех.

Пример. Мы хотим получить 100 000 рублей выручки и у нас есть пять менеджеров по продажам. Путем нехитрых вычислений мы получаем, что каждый менеджер должен продать на 20 000 рублей в месяц. Проблема изначально в постановке плана, нам нужна объективная цифра, которую можем достичь, и, самое главное, сможет ли компания эффективно работать с этой цифрой.

Стоит ли внедрять KPI сейчас? Сама концепция KPI отражает цели и задачи бизнеса, поэтому она регулярно обновляется и меняется, добавляются новые цели, включая промежуточные, иначе компания будет стагнировать, а это ни к чему хорошему не приведет. Поэтому, отвечая на первый вопрос, – да, нужно вводить или обновлять KPI, особенно в кризисное время. Это может сохранить темп развития и эффективность бизнеса в целом, а также поможет компании и сотрудникам быстрее адаптироваться к новым условиям рынка.

Как пример можно привести японский отель, который мало того, что существует более 1000 лет, так он всё это время принадлежит одной семье. Каковы шансы любой компании достичь такого результата без правильного управления бизнеса? Если бы они не адаптировались к новым реалиям – они бы давно закрылись.

KPI и мотивация. Тут вопрос в актуальности самой системы KPI и тех показателей, которые вы взяли за основу. Я видел десятки различных систем мотивации, которые не работали по самым разным причинам, но видел и сотни, которые давали хороший результат.

Давайте разберемся на примере. Цель по выручке – 100 000 в месяц или 1 200 000 в год. Исходные данные: 5 менеджеров, продажи только по телефону. Выручка с одной продажи – 1 000. Рабочих дней: 20.

Всё логично, каждый менеджер должен в день совершать одну продажу, но давайте посмотрим внимательнее и сделаем простую и корректную систему оценки. Сначала нас интересует конверсия из звонка в продажу. Мы посчитали, что это 2 %. Когда мы считали – обнаружили, что если разговор длился меньше 2 минут, то продаж не было ни разу. Итого у нас получается понятие «качественный звонок», который длится более 2 минут, и разговор идет строго по нашему скрипту.

Тут еще одна точка роста, которую мы игнорируем, сам скрипт влияет на качественный звонок, но это тоже на потом. И вот получился KPI: 1. Цель менеджера – 20 000 выручки в месяц или 1 000 рублей в рабочий день. 2. Чтобы этой цифры достичь, с учетом погрешности, он должен совершить 40 звонков в день, строго по скрипту, и которые длятся больше 2 минут. Всё просто – если менеджер работает по инструкции, чисто по статистике, он выполнит план.

Теперь давайте проверим нашу модель. По сути, менеджер должен делать 40 звонков по 2 минуты в день. Это загрузка в 1,5 часа. Если поднять ее в 3-4 раза, даже с учетом брака, у менеджера еще будет время на кофе и личные дела. Вывод: у нас слишком много сотрудников для достижения этой цели, и вот тут мы или повышаем план по выручке, если можем обработать большую сумму или клиентов, или увольняем как минимум двух менеджеров. При этом мы помним, что у нас есть точка роста, – скрипт, вполне возможно, что, изменив его, мы сможем или увеличить конверсию, или же сократить время на продажу.

Это простой пример, в бизнесе всё обычно сложнее, но при этом логика именно такая. KPI будет работать, если сотрудник понимает свою цель, у него есть актуальные инструменты для ее достижения, и он понимает алгоритм своих действий. Промежуточными целями мы просто направляем сотрудников на нужный путь, облегчая им задачу. Но если нет конечной цели, то KPI работать не будет.

Что касается увольнений, тут совсем другая история, которая зависит от многих факторов. Как правило, если сотрудник не выполняет свой план – он сам быстро уходит, так как просто оклад ему не интересен и всегда можно договориться с человеком.

К кому применим KPI? Тут всё довольно просто и логично: если в общем результате компании можно точно измерить вклад сотрудника, то к нему применим KPI. Если отследить вклад в результат нельзя, то и никаких планов. К примеру, личный ассистент директора, выполняющий колоссальный объем важной работы, но, по сути, это административная функция, которая помогает компании, хотя насколько сильно, измерить нельзя.

KPI всегда обязателен для самой компании, для директоров и топ-менеджеров. Все остальное может иметь варианты – общий результат, план для отделов или департаментов, личные планы, – тут вариантов очень много, и если они продуманы, то будут приносить пользу.

Системы оценки. Если говорить про оценку результатов сотрудников – то это самая применимая в мире модель, потому что: она простая, адаптируется под любую компанию и цель и отражает текущую ситуацию. У нее один минус – нельзя учесть форс-мажоры. Практически никто в мире не предусмотрел пандемию (я допускаю, что у кого-то был план и на такой случай), но те, кто быстро оценили ситуацию по новостям из Ухани, сколотили состояние.

Но я не оцениваю бизнес-процессы по KPI, это другая часть менеджмента, которая улучшает компанию и влияет на важные показатели, и у любого бизнес-процесса есть всего 4 показателя эффективности: снижение стоимости, снижение брака и потерь, увеличение скорости процессов, обеспечение бесперебойности и автономности. А сам менеджмент компании куда обширнее, чем одна система оценки, хоть он на нее и опирается.

Если говорить о деньгах, то бухгалтерский баланс покажет не меньше информации, чем KPI, а CRM-система расскажет о клиентах больше, чем любой отчет. В менеджменте нельзя опираться на что-то одно, слишком велик риск упустить нечто важное.

Традиционные ошибки в KPI. Вот мой список самых популярных и опасных. Не обновлять KPI: стабильность – признак мастерства, но из года в год инфляция будет убивать компанию, хотя показатели будут выполнены.

Злоупотребление – когда это способ не платить зарплату. Это просто недальновидно и в перспективе сильно вредит бизнесу (репутация, временные потери на наём и обучение и пр.), а в текущей ситуации ограничивает рост компании.

Использовать только депремирование – KPI работает в обе стороны, используя только одну, сотрудники никогда не будут мотивированы усердно работать. В таком случае вы просто их ограничили, а зачем им работать больше, чем нужно, если за это недоплачивают?

Неверное планирование – об этом уже говорил, бизнес-планирование очень точная наука, если ошибиться в одной цифре годового плана, весь план можно переделывать, и, конечно, нельзя брать необоснованные цифры. При большом объеме клиентов у вас упадет качество работ, вы уверены, что вам это нужно?

Отсутствие конечных целей – очень много руководителей ставят на KPI оперативных задач, и это, конечно, не работает, потому что желаемый результат не обозначен.

Коммуникация – если от KPI зависит зарплата сотрудника, то она должна быть ему понятной и прозрачной, чтобы он был спокоен и в любой момент мог понимать текущую ситуацию и методы, как ее улучшить.

Отсутствие контроля – возьмите за правило проверять всё. Это не мнительность и не паранойя, но, рано или поздно, сотрудник научится манипулировать отчетами, этого нельзя допустить.

Отсутствие сценариев – по моему опыту, об этом мало кто думает, но просто представьте ситуацию: вы перевыполнили план, что делать дальше? В какой момент мы увеличиваем штат, снимаем новый офис или же увеличиваем рекламу?

Если об этом не подумать заранее, то на этом будут теряться и время, и деньги. То же самое, если план не выполняется, – вполне возможно, что нужны контрмеры. Именно по этой причине малый бизнес остается малым.

Ригидность системы – тоже популярная проблема, когда всё стандартизировано для всех одинаково, на самом деле у линейных сотрудников одного отдела могут быть разные показатели, не говоря уже про разные отделы.

Очень популярная ошибка – общий план на всю компанию. В таком случае делится и ответственность, но при выполнении годового плана – это хороший повод выплатить 13-ю зарплату.

Марина Макарова, директор учебного центра «Сетевая Академия ЛАНИТ» (входит в группу ЛАНИТ)

«Если работник выходит на стабильное выполнение KPI, можно переходить к более творческим задачам. Это позволит избежать выгорания сотрудников и обеспечить постоянную эффективность работы»

1. Однозначно стоит. Я считаю, что система KPI – это эффективная мотивация для сотрудников. Особенно в эпоху перемен: при правильном подходе она помогает руководителю создать понятный планомерный и стабильно эффективный рабочий процесс, создает условия для самосовершенствования работников и выполнения ими плановых показателей результативности

2. Всё зависит от того, насколько корректно прописаны KPI, насколько они понятны и соответствуют должностным обязанностям сотрудника, а также мотивируют его к выполнению планов. Индивидуальный подход в данном случае – залог успешного внедрения и использования такой системы мотивации. Если работник выходит на стабильное выполнение KPI, можно переходить к более творческим задачам. Это позволит избежать выгорания сотрудников и обеспечить постоянную эффективность работы. И тогда минусов у подобной системы не будет, а плюсов наберется много: высокая вовлеченность команды, отлаженность процессов, динамичность развития и, как результат, процветание бизнеса.

3. KPI как система мотивации может быть применена к любой деятельности. Например, чтобы продавец был эффективен, его зарплата должна составляться из трех частей: фиксированная часть, которую он получает в любом случае; ежемесячная премия за выполнение определенных действий, ведущих к выполнению плана; бонус за совершенные сделки. В данном случае KPI – это та самая воронка действий, которые приводят к заключению сделок.

Если эту логику масштабировать на все подразделения в целом, можно достичь впечатляющих результатов. Скажем, для учебного отдела это может быть соблюдение графика вывода новых курсов или поддержание в актуальном состоянии тренажеров и тестов. Показатели могут быть самыми неожиданными: главное, чтобы они вели к результату.

Как прийти к тому, чтобы эта система работала? Нужно увязать бизнес-процессы и зоны ответственности конкретных сотрудников с теми показателями, за выполнение которых начисляется премия. Люди должны знать, за что они отвечают и где границы этой ответственности. По сути, четко прописанные должностные инструкции и являются основой для формирования системы KPI – как по содержанию, так и в численных показателях.

5. Самая частая ошибка – это отсутствие четких критериев оценки выполнения KPI. Без них рушится связь между тем, что человек реально делает, и тем, куда он должен стремиться, а значит, система мотивации не работает. Также нельзя допускать субъективизма – каждый показатель должен быть измерим и однозначен.

Александр Высоцкий, основатель Visotky Consulting

«Нужно понимать, что система бонусов сама по себе не создает никакого чуда. Она не меняет людей. Они попросту становятся бонусированными наблюдателями»

1. Почему стоит внедрять KPI в компании? Цель бонусной системы – стимулировать сотрудников, повысить их ответственность за результат и вовлечь в «игру», чтобы они вкладывали силы и боролись за доход. Разберем плюсы и минусы ее внедрения на примере одного из участников моей годовой программы по внедрению инструментов управления. Однажды один из моих учеников обратился за помощью. В его компании как раз была внедрена система KPI. Сотрудники были ею довольны: помимо денежных бонусов они также получили возможность съездить в путешествие всем коллективом. Но через некоторое время в компании начались проблемы. К счастью, решить их можно было просто – наняв специалиста. Но его рыночная цена была такова, что ему нужно было сходу заплатить зарплату, которая была больше, чем зарплата других сотрудников даже с учетом бонуса. Оговорюсь, что решение его нанять было полностью оправданным и позволяло заткнуть «дыру», возникшую в компании на тот момент. Всем ли компаниям и подразделениям подходит эта система? Руководитель компании увидел, что у топ-менеджеров и руководителей возникло недовольство. В чем же крылась причина их сопротивления? Ведь идея, по сути, здравая – специалист сможет помочь компании выйти на новый уровень, вследствие чего доходы всех сотрудников увеличатся. Я считаю, что корень проблемы в том, что система бонусов здесь была внедрена преждевременно. Сотрудники на самом деле не были ответственны за компанию, но им дали систему бонусов.

В итоге владелец получил группу людей, занявших позицию наблюдателей. Собственник сам принимает решения, которые приводят к росту статистики, а бонусы по системе KPI получают сотрудники. В результате ответственность сотрудников не растет, а владелец выгорает, и бизнес становится убыточным. Таким образом, система KPI подходит всем компаниям при условии, что она внедряется после внедрения базовых инструментов управления.

В каком случае система будет действенной? Ошибка в том, что в этой компании нельзя было внедрять только систему бонусов. Сначала стоило делегировать ответственность сотрудникам: добиваться того, чтобы они отвечали за деятельность, планирование и результат, а потом внедрять систему бонусов. Можно, конечно, сделать это одновременно.

Нужно понимать, что система бонусов сама по себе не создает никакого чуда. Она не меняет людей. Они попросту становятся бонусированными наблюдателями. Также я считаю, что премию нужно давать только за результат. Не за выслугу лет, а исключительно за результат. Если нарушать это правило, то будут демотивированы самые крутые, производительные и важные сотрудники.

Стандартные ошибки внедрения и использования KPI. Я не рекомендую внедрять отдельно KPI, ведь данный показатель хорошо работает только в связке с организующей схемой, которая позволяет провести глубокий анализ компании и найти «дыры». Зарплаты поднимаются не за счет KPI, а за счет увеличения прибыльности и доходности. Они повышаются, когда в компании найдены узкие места, так что начинать нужно с этого.

Подведем итог. В большинстве своем система KPI становится недейственной, когда нарушается последовательность внедрения инструментов управления. Правильная же последовательность представляет собой следующее: определение и донесение сотрудникам глобальной причины, почему ваша компания должна меняться; когда сотрудники примут вашу точку зрения, показать, почему внедрение KPI поможет компании добиться намеченных целей; практическая часть – продемонстрировать успешность KPI; сотрудники воспринимают систему как весомую инвестицию в их успех. Чтобы овчинка стоила выделки, не нарушайте последовательные шаги при внедрении изменений, тогда они пройдут гладко.

Дмитрий Шеломенцев, Аптайм, Новосибирск, управляющий партнер

«Если до сегодняшнего дня вы и ваши сотрудники ни разу не говорили “на языке KPI”, не мыслили этим и не касались темы управления эффективностью, то для внедрения подобной системы вам понадобится немало месяцев»

Говоря об оценке эффективности и результативности какого-либо процесса, мы в любом случае имеем в виду оценку определенных показателей. Значения показателей – это своего рода критерии, по которым мы понимаем, достигли ли поставленной цели, и если да, то, как говорится, какой ценой (сколько ресурсов при этом использовали) и т. д.

Даже если вы являетесь владельцем (или управленцем) малого бизнеса: выручка, например, это тоже ваш показатель. Поэтому если вы намерены оценить результаты вашего бизнеса, то в любом случае столкнетесь с показателями PI (performance indicators). А вот какие из них уже будут являться ключевыми (KPI) и стоит ли вообще их выделять – уже более сложные вопросы.

Что такое KPI и для чего они нужны? KPI (Key performance indicators) – ключевые количественные или качественные показатели эффективности деятельности. С помощью KPI можно: определить «систему координат», которая покажет, как мы достигнем поставленных целей и сколько ресурсов на это израсходуем; управлять достижением этих целей и расходом ресурсов при этом; оценить и сравнить эффективность и результативность любых производственных процессов; закрепить ответственность исполнителя за результаты его работы.

Для того чтобы корректно определить KPI, необходимо учесть ряд очень важных критериев: KPI должен соответствовать стратегии компании (иными словами, показатель должен быть значимым, чтобы на его основе принимались решения); KPI должен быть максимально простым (чем сложнее формула показателя, тем больше факторов на него влияет – соответственно, нам влиять на него становится сложнее); KPI должен быть измеряемым, данные о нем должны быть доступны. Очень важно: систему управления по KPI можно внедрять только в том случае, если у вас в компании отлично поставлен и автоматизирован управленческий учет. Самое главное: сотрудник должен понимать, как именно он влияет на этот конкретный KPI.

Как управлять с помощью KPI? Чтобы управлять по KPI, необходимо подобрать для каждого сотрудника такие показатели, которые описывали бы его деятельность всесторонне: 1) KPI количественные и качественные; 2) KPI по процессу и по результату: результативные KPI мотивируют именно на достижение конкретной цели, например, прибыль, рентабельность, % исполнения бюджета и т. д. Процессные KPI мотивируют на достижение цели должным образом (на функциональную эффективность). Например, количество откликов на вакансию, время подготовки коммерческого предложения и т. д.; 3) KPI командные и индивидуальные: командные KPI показывают только те результаты, которые зависят от совместной деятельности команды; индивидуальные KPI показывают личные результаты конкретного сотрудника.

Что делать, если все KPI выполнены, и при этом сотрудники работают неэффективно? Такая ситуация может возникнуть у любого руководителя, особенно если система управления по KPI введена в работу компании недавно. Да и в целом некоторые «простои» и неэффективно использованное время – нормальная ситуация в рабочем процессе. В среднем процент эффективно использованного рабочего времени должен составлять 80–85 %. Если он ниже, ситуацию срочно нужно брать в свои руки.

Основные причины неэффективности сотрудников при выполненных KPI: целевые значения KPI слишком занижены – нужно либо их увеличить, либо пересмотреть функционал сотрудника, сотрудник «перерос» требования, возможно, ваше штатное расписание превышает ваши цели. Оцените, насколько необходимо вам время и компетенции каждого сотрудника. KPI могут быть в принципе подобраны некорректно (см. требования к KPI выше). KPI не актуализируются в соответствии с условиями рынка, стоит проверить вашу систему учета на корректность и безопасность на всякий случай.

В любом случае всё вышеперечисленное сигнализирует о каких-либо «сбоях» именно в самой системе, а не в сотруднике. Настройка любой системы в компании – процесс долгий, результат которого достигается путем проб и ошибок, и это нормально. Управление по KPI в том числе – большое поле для творчества и креатива, начиная от классификации показателей, заканчивая построением дерева KPI и не только.

Стоит ли сейчас внедрять в компании систему KPI? Скажем прямо: если до сегодняшнего дня вы и ваши сотрудники ни разу не говорили «на языке KPI», не мыслили этим и не касались темы управления эффективностью, то для внедрения подобной системы вам понадобится немало месяцев.

В этот сложный и непредсказуемый период рекомендуется как раз подготовиться к этому: описать все процессы, все функциональные зоны, где требуется «измерить» эффективность, поставить систему учета и т. д. Потратьте этот год на качественную подготовку. Если же вы «на пороге» управления по KPI, но резкие, всем известные изменения во внешней среде вам помешали, то сейчас самое время попробовать. Причем начинать стоит с оценки эффективности именно внутренних процессов. На них проще «отрепетировать» новые методы.

Какие еще есть системы оценки эффективности? Самой популярной альтернативой системе управления по KPI является система OKR (Objectives and Key Results): «цели и ключевые результаты».

Суть этой системы заключается в следующем: определяется несколько ключевых целей и результатов на короткий промежуток времени (месяц или квартал): для всей компании, для каждого функционального подразделения, для каждого сотрудника. Для каждой цели определяется 3–5 параметров (критериев), по которым можно судить о ее достижении. По истечении заранее определенного промежутка времени каждый сотрудник оценивает, на сколько процентов выполнена та или иная цель.

Главный принцип OKR: цели не должны быть на 100 % достижимыми, как в системе KPI. Цель считается выполненной, если ее достигли примерно на 75 %. Также важным для данной системы является условие: сотрудники должны иметь возможность наблюдать за достижением целей в режиме онлайн (для этого существует множество программ).

Способ управления через систему OKR нестандартный и потому интересный. Большим его плюсом является сильная вовлеченность сотрудников в достижение общих результатов.

Какой бы метод оценки эффективности вы ни выбрали, важно помнить главный принцип: ваша система учета и оценки должна быть удобной, чтобы достигать именно ваших стратегических целей. Способы учета и методы оценки должны помогать вам быть эффективными и ни в коем случае не отнимать много дополнительного времени у ваших основных процессов.

Наталья Дыбина, основатель коммуникационного агентства MassEffect Agency

«Предъявить требования – легко, но создать условия для их выполнения – это уже совсем другая история»

KPI в сфере коммуникаций – крайне относительное понятие. Безусловно, можно поставить требования по количеству публикаций, но тут велика вероятность, что PR-менеджер будет стараться делать абы какие публикации, чтобы просто «взять числом». Можно поставить конкретные требования по количеству публикаций и сделать список СМИ, но это опять же не гарантирует ничего: скорее всего, публикации будут выходить только на тех порталах, где уже выстроены отношения. Система KPI, по крайней мере, в коммуникациях, должна мотивировать на свершения, а не загонять в рамки. На мой взгляд, стоит зафиксировать адекватное количество публикаций в месяц, но при этом добавить бонусную часть за «победы». Тогда сотруднику будет интересно и достигать новых вершин в мастерстве переговоров, и получать больше заработную плату.

Помимо этого, стоит отметить, что если в компании ничего не происходит, руководство или ключевые персоны не готовы идти на контакт и давать комментарии в СМИ, то ни квалификация специалиста, ни количество публикаций в месяц не смогут вывести компанию в информационное поле. Предъявить требования – легко, но создать условия для их выполнения – это уже совсем другая история.

Максим Болотов, CEO INOSTUDIO

«Раньше в трамваях и троллейбусах была такая надпись: совесть пассажира – лучший контролер. Системы, которые основаны на сознательном отношении сотрудников к своей работе, довольно эффективны»

1. Стоит ли сейчас внедрять в компании KPI? Этот вопрос должен быть адресован, прежде всего, топ-менеджерам конкретной компании, именно они принимают решение. Надо отталкиваться от вида бизнеса, системы управления и от того, какие задачи необходимо решить. KPI – это всего лишь инструмент, который имеет довольно определенную область применения. Если он эффективен в конкретной ситуации, его надо использовать. Если слабо применим, например, в творческих профессиях, то использовать какой-нибудь другой.

2. Самый большой плюс KPI – это определенность для руководителя, чем занимаются подчиненные. Причем эта определенность бывает мнимая. Однако это позволяет получить ясную картину мира, с которой просто работать.

Основной плюс – внесение ясности для всех сторон. Минусы состоят в том, что KPI в полной мере не отражает эффективность труда. Да, система позволяет измерить достижение цели или получить какие-то количественные показатели. Однако она слабо соответствует тому, насколько данный вид деятельности пошел на пользу компании. В особенности это касается творческих производств – разработка ПО, концертная или артистическая деятельность.

Есть критерии, которые лежат несколько вне KPI. И в этом минус. Когда появляется KPI, сотрудник перестает фокусироваться на полноте цели своей деятельности, он акцентирует внимание на достижении тех KPI, которые описывает система. В идеальном мире, если описать все критерии того или иного вида деятельности, то, возможно, система KPI стала бы одной из самых эффективных. Однако для этого нужны идеальные люди, которые смогут по всем этим критериям одновременно работать и достигать результата.

Про увольнение интересный вопрос с однозначным ответом. Если прописать метрики KPI и человек все их выполняет, то будут сложности при разрыве трудовых отношений по итогам результатов работы. При этом если перейти в формальную плоскость трудовых отношений, то у каждой позиции компании есть должностная инструкция, где изложены критерии. Они, как правило, шире KPI, и, согласно этим критериям, можно выявить нарушения, которые могут быть основанием для увольнения. В каждом конкретном случае надо опираться на трудовое законодательство и локально-нормативные акты компании и относительно них уже следовать.

Это зависит от стиля управления, от типа бизнеса и других факторов, которые могут оказать влияние. Если рассматривать KPI просто как измерительный прибор, то он, как спидометр у автомобиля, является довольно неплохим инструментом, чтобы каждый сотрудник мог соотнести приложенные усилия с полученным результатом. Если мы говорим о бизнесе, в котором значительная часть трудовых обязательств связана с механической работой, например, ручное изготовление типовых деталей. Именно вполне исчисляемая работа, то здесь KPI одно из самых простых решений, чтобы измерять эффективность и принимать управленческие решения. Если бизнес связан с более творческой составляющей, то там система KPI в большей степени будет малоэффективна. А в некоторых случаях даже вредна. В таком бизнесе могут быть эффективны метод OKR или системы, основанные, например, на целеполагании, на самоорганизации.

4. Раньше в трамваях и троллейбусах была такая надпись: совесть пассажира – лучший контролер. Системы, которые основаны на сознательном отношении сотрудников к своей работе, довольно эффективны. Сегодня они представлены в индустриях, которые связаны с использованием креативной деятельности или проходят цикл цифровой трансформации. То есть там, где занят именно человек.

При этом есть другие системы. Одна из наиболее популярных, как упоминалось выше, – это OKR. Когда мы сосредотачиваемся на целях компании и используем критерии для их измерения.

5. Слишком мало KPI. Например, ситуация, когда вид деятельности сложный, а KPI фокусируют сотрудника на достижении максимального результата какого-то одного направления. Тогда все остальные стороны деятельности будут проигрывать.

Слишком много KPI. Фокус сотрудника теряется – ему необходимо соответствовать всему и сразу, это усложняет работу. При этом хочется отметить – чем больше KPI, тем больше издержки компании на их расчет.

И здесь возникает еще трудность, связанная с точностью расчетов KPI. Чем сложнее система расчета KPI, тем больше вероятность возникновения ошибок и неточностей, которые могут привести к неверным решениям.

Показатели KPI не связаны со стратегической целью компании. KPI могут выглядеть логично относительно названия должности или вида работ. При этом они не связаны со стратегической целью, и ценность такого критерия сомнительна. В такой ситуации выполнение работы не позволяет судить о вкладе должности в достижение цели компании.

С KPI на самом деле всё сложнее. Это в российской практике ее используют несколько упрощенно. В идеале должно производиться стратегическое планирование целей предприятия, в соответствие им устанавливаются численные показатели, дальше цели декомпозируются по иерархии до самого низа. Основная сложность в том, что сам процесс декомпозиции может быть чудовищно сложный: надо всё описать, потом достичь этих показателей, а потом еще и всё посчитать. И в итоге получается, что обеспечить точность в некоторых ситуациях очень трудно. Необходимо создавать сложные системы учета и контроля (благо, многое сейчас можно автоматизировать). При этом не исключается появление ошибок как автоматических систем, так и человеческого фактора. Вот тогда в системе KPI начинаются довольно большие проблемы.

Максим Меженков, ООО «Мой Автопрокат», MyCarRental.ru. Сеть по аренде автомобилей в России и за рубежом с элементами агрегатора

«Нет KPI – нет результатов. Без “морковки” никто не работает»

1. Считаю KPI основным фактором мотивации сотрудников. В зарплатах всех сотрудников нашей компании всегда есть фиксированная часть, а есть KPI.

2. Задача любого руководителя – построить делегируемый процесс. Если вы не можете сформулировать KPI сотрудника, то проблема в вашем умении организовывать процесс. Важно сразу максимально простым языком описать, для чего сотрудник ходит на работу. Каковы объективные измеряемые результаты его работы? Оклад должен включать в себя некое количество единиц результата в единицу. При этом планка KPI должна быть прогрессивная. Чем больше результата в единицу времени, тем выше оплата сотруднику за каждую единицу. Сверху KPI лучше не ограничивать. Сотрудник должен понимать, что у его результата нет потолка, и результат зависит только от него. Чем выше сотрудник «прыгает» в рамках месяца, тем больше уносит домой.

Количественный или качественный KPI – зависит от организации и позиции. Чем ближе к масс-маркету, тем лучше количественный. Чем выше к премиум-сегменту, тем важнее качество. Зарплата менеджера по продажам напрямую зависит от количества сделок, аккаунт-менеджера – от количества собранных им заявок, а SEO-специалиста – от количества набранных позиций в поисковой выдаче.

3. KPI всегда должен быть. Нет KPI – нет результатов. Без «морковки» никто не работает.

4. Есть, называется OKR. Но ее очень трудно внедрить, требует дисциплины. Не знаю лично ни одного примера реального устойчивого внедрения.

5. Не существует такого KPI, при котором невозможна ситуация, что KPI выполняется, но всё идет в никуда. Часто KPI противоречат друг другу. Иногда KPI очень трудно считать. Любые KPI можно зафродить (подделать).

Хорошая система оплаты труда должна быть открытой к критике со стороны сотрудников. Прислушивайтесь к последним и своевременно вносите изменения. Чем лучше вы выстроите эту систему, тем больше у вашего бизнеса будет возможностей для роста, снизится текучка кадров, потому что ваши сотрудники будут работать с осознанием, что получат достойное вознаграждение.

Роман Суханов, генеральный директор НПЦ ШТАНДАРТ

«KPI эффективен не для всех бизнесов и систем: всё зависит от масштаба, самой необходимости контролировать сотрудников, мотивируя через достижение показателей»

Крайне важен и сам подход к разработке KPI: показатели должны быть достижимы и при этом не подразумевать обычного исполнения должностных обязанностей, за которые сотрудник получает основную заработную плату.

Неграмотно составленный KPI может сильно навредить бизнесу, превратив сотрудников в школьных отличников. Вряд ли бизнесу стоит рассчитывать на прорыв в таком случае. На рынке выигрывают сплоченные команды. По итогам пандемии, это особенно актуально. Главный показатель – прибыль компании. И если компания имеет прибыль, то сотрудники должны получать часть этой прибыли, все без исключения. Система, основанная на этой финальной цели, наиболее эффективна и наименее громоздка по сравнению с оценками KPI.

Рынок меняется, меняется спрос, высока динамика изменений, поэтому большая часть любых показателей не устоит, а сотрудники затухнут. Ничто так не укрепляет бизнес, как сильная команда, движущаяся к общей цели в виде прибыли компании.

Александр Салецков, эксперт по управлению изменениями

«Самая большая ошибка – непонимание смысла KPI и попытки работать с этими показателями без методологии»

1. Для начала нужно разобраться, что есть KPI? Это некоторая цифра, полученная каким-то способом и, возможно, основание для принятия решений. Здесь важна методология работы с KPI.

Основная ошибка в операционной деятельности может заключатся в замене нормативов KPI. Например, если вы делаете столы, то тогда норматив для производства одного стола будет одна столешница и четыре ножки. Если вы получаете заказ уже на 100 столов, то норматив будет, например, 105 столешниц и 110 ножек. Это надо учитывать, чтобы снять риски получения брака.

Выполняя текущие заказы необходимо выполнить условия договора и уложиться в экономику производства – любые KPI здесь будут лишними и даже вредными. Другое дело, если мы начали улучшать наше производство столов и поставили себе целью улучшить экономические показатели. сократив уровень брака. Теперь нам надо для производства 100 столов использовать 101 столешницу и 103 ножки. Разница в 4 столешницы и 7 ножек и будет KPI.

KPI есть цель (или подцель требуемых изменений). KPI не берется с потолка, в этом случае он тоже будет вреден.

Существует методология – Система сбалансированных показателей (ССП или, по-английски, Balanced ScoreCards (BSC), – и только разрабатывая KPI в рамках этой методологии можно добиться корректной работы с этими показателями.

Исходя из этого можно ответить на вопрос «Стоит ли сейчас внедрять в компании KPI»? Стоит, если компания начала что-то изменять в своей работе.

2. KPI изначально не предназначен для оценки работы сотрудников. Согласно Эдвардсу Демингу лучше вообще отказаться от оценки сотрудников и заменить оценку сбором статистики. Считаете ли вы, что человек, выполняя формально все требования KPI, может при этом неэффективно работать? Тут можно задать встречный вопрос: «Если человек успешно добивается улучшений, то почему он плохо работает?». Но если вдруг каким-то образом такое произошло, то ситуация требует тщательного изучения.

Однако уволить его, следуя букве закона, будет не за что? Не надо в контексте KPI вообще поднимать тему увольнений.

3. Эта система нужна тем компаниям, которые приступили к работе по изменениям (улучшениям). Цели и KPI должны каскадироваться на те подразделения, которые вносят вклад в работу по улучшениям.

4. Да, сбор статистики, но с ней тоже надо научиться работать.

5. Пожалуй, самая большая ошибка – непонимание смысла KPI и попытки работать с этими показателями без методологии.

Антон Чураков, Руководитель ИТ-компании «Цифровой Волк»

«Ошибка – это когда ты измеряешь не то, что нужно. В итоге получается, что ты делаешь что-то, но достигаешь совсем другого или совсем не достигаешь, так как KPI просто поставлен неправильно»

1. Я считаю, что нужно. Так как без измерения показателей будет непонятно, куда вообще движется компания или подразделение. В правильном направлении или нет.

Единственное, что я бы поменял после всех событий 2020 года – это срок достижения поставленных целей. К примеру, мы ставим цель, которую должны выполнить за 6 месяцев или меньший срок.

И каждый месяц проводим контроль выполненных показателей. Что нам удалось достичь, а чего нет на пути к поставленной цели. За счет такого подхода можем более гибко все контролировать и менять план действий на лету, без существенных издержек.

Да, такое может быть. В моей практике подобное было в отделе технической поддержки клиентов. Каждому сотруднику и отделу в целом были указаны сроки реагирования и решения вопросов клиентов. В итоге могло получаться так, что сотрудник отвечает быстро на заявки и тем самым выполняет нужный KPI, но реальной пользы клиенту может и не принести. Либо дает клиенту некачественные ответы, которые не в полной мере могут помочь с его проблемой.

После того, как я получил этот опыт, решил, что у себя в команде буду выстраивать этот процесс по-другому, а именно, чтобы клиент в итоге получил ответ, полезный для решения его вопроса. Даже в критической ситуации с проектом.

2. Вообще не секрет, что KPI еще в определенной степени выступает соревновательным элементом между сотрудниками. Особенно когда отдел собирается каждый месяц и подводит статистику по выполненным показателям каждого сотрудника. Кто сделал больше, кто меньше, кто лучше, кто хуже.

Поэтому я считаю, что KPI нужны. Но измеряемые показатели нужно менять. К примеру, кто и как из сотрудников помогал своим коллегам в решении сложных задач. И чтобы соревновательного элемента не было между сотрудниками. Здесь нужно экспериментировать, чтобы найти ту самую золотую середину для оценки.

5. Чаще всего у своих знакомых и у себя встречал такие ошибки как: завышенные показатели KPI, которые нужно было достичь в короткий срок. И вторая ошибка – это когда ты измерял не то, что нужно. В итоге получалось, что ты делаешь что-то, но достигаешь совсем другого или совсем не достигаешь, так как KPI просто поставлен неправильно.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи