Андрей Конусов: «Всегда имеет смысл строить бизнес, который хорош не потому, что он свой, а потому, что он хорош в принципе в объективной реальности»

Главная / Интервью / Андрей Конусов: «Всегда имеет смысл строить бизнес, который хорош не потому, что он свой, а потому, что он хорош в принципе в объективной реальности»

Андрей Конусов:
«Всегда имеет смысл строить бизнес, который хорош не потому, что он свой, а потому, что он хорош в принципе в объективной реальности»

На вопросы «БИТа» отвечает генеральный директор компании «Аванпост»

– Андрей, как получилось, что Вы перешли с позиции генерального директора известной компании в небольшую компанию, по сути стартап, и стали одним из его собственников?

– В Leta Group я пришел в 2008-м. С одним из ее основателей Сергеем Пильцовым мы работали в начале 2000-х годов в компании «Гарант.». .

Потом наши пути разошлись. Сергей вместе с Александром Чачавой и Антоном Соколовым создали компанию «Leta». В 2008 году, когда она укрепила свои позиции на рынке, ее основатели решили отойти от операционного управления – им нужен был человек, который мог бы возглавить текущую деятельность компании и дать новый вектор развития корпоративным продажам, поэтому пригласили меня.

С 2008-го по 2012-й я был генеральным директором компании «Leta». А потом Leta Group, с моей подачи приобрела контрольный пакет Аванпост – молодой компании, создавшей перспективный продукт, но с неразвитым бизнесом. Начиная с 2012 года, после ее покупки, мы стали строить полноценного вендора – со своими продажами, с партнерской сетью, компетенциями по внедрению и маркетингом.

Изначально у Аванпост имелось комплексное решение по автоматизации службы информационной безопасности, включающее в себя очень разные функции. Однако в таком виде оно было мало где применимо. Проанализировав весь функционал, мы разделили решение на отдельные продукты, отсекли темы, где у нас не было шансов конкурировать на уже сформировавшихся рынках, и определили для себя три направления продуктов Аванпост, все из которых были связаны с управлением доступом к информационным ресурсам. Флагманским направлением стал продукт Avanpost IDM (Identity Management).

В то время подобные решения на рынке предлагали только три крупных западных вендора – Oracle, IBM и Microsoft. Каждое из них было весьма дорогостоящим и предназначалось для очень крупных компаний с десятками тысяч сотрудников.

Однако ясно, что в компании даже с тысячей сотрудников, чтобы качественно управлять правами доступа, нужно автоматизировать этот процесс. Но таких продуктов на рынке просто не было. Понимание этого помогло нам найти на уже зрелом рынке абсолютно новую нишу, которую можно было занять.

И мне стало очень интересно попробовать вывести на рынок абсолютно новый и никому не известный продукт и вступить в конкуренцию с мировыми грандами ИТ-отрасли. Но для реализации этого плана недостаточно было просто заключить с Аванпост договор о партнерстве, требовался полный контроль над компанией. В связи с этим, я выступил инициатором приобретения контрольного пакета Аванпост нашей управляющей компанией Leta Group. А поскольку я был инициатором данной сделки, то захотел стать не просто наемным менеджером, а совладельцем компании.

Конечно, это был неоднозначный шаг. Многие мои знакомые говорили: «Ну, ты рисковый мужик, у тебя сейчас – налаженный бизнес, позиция генерального директора, все работает, а ты переходишь в компанию, в которой нужно раскручивать все с нуля».

– Вот именно, основа. Сам продукт со временем пережил серьезную переделку. Мы сразу определили для себя приоритетные направления, которыми будем заниматься. Продукт технологически разделили на отдельные модули, примерно 50 процентов функционала полностью отсекли и отказались от него вообще, потому что в нем были вещи, совершенно неконкурентоспособные.

А вот ниша, связанная с решениями по управлению доступом, была пока условно открыта. Этой нишей мы и занялись. В компании появились абсолютно новые подразделения, свои продавцы, инженеры по внедрению, маркетологи, пресейл и так далее.

При этом и разработка тоже была значительно усилена. Мы планомерно наращивали функциональность каждого из решений, потому что Аванпост в 2012-м имел скорее зачаток, а не полноценную IDM-систему. Конкурировать, например, с Oracle нам было очень трудно.

– Конечно. Когда мы разрабатывали план инвестиций, то четко понимали, что примерно год будем заниматься развитием продукта, наращиванием первичной клиентской базы. И за этот год продукт серьезно продвинулся вперед. Его первые продажи начались только с 2013 года

А дальше стало понятно, куда двигаться, потому что мы знали, кто является лидерами рынка в каждом из направлений. Причем мы смотрели на лидеров не на российском рынке, а сразу на лучшие решения в квадранте Гартнера. Какой функционал у самых топовых решений, что должно быть у нас. И вот, развиваясь в этом ключе, уже где-то к 2015 году продукт Аванпост стал весьма конкурентоспособным на рынке, даже по сравнению с западными решениями. А сейчас я могу сказать, что мы абсолютно ничем не уступаем лучшим, самым передовым решениям.

В 2014 году пришла, скажем, так, приятная неожиданность в виде импортозамещения. Аванпост изначально к нему не готовился, его продукт существовал еще до того, как появилась потребность в развитии импортозамещения. Но когда у крупных государственных компаний возникла задача внедрять только российские решения, это конечно облегчило нам жизнь. Конкуренции с западными решениями в госсекторе стало намного меньше, однако «свято место пусто не бывает», и очень скоро на нашем рынке появился целый ряд российских IDM-систем.

Появлению конкурентов конечно способствовало не только импортозамещение, но и активная позиция Аванпост, который с 2012 года, активно евангелизировал идею того, что внедрение систем управления доступом это вполне подъёмная задача не только для самых крупных, но и для средних компаний. И эти проекты имеют очень высокую значимость как с точки зрения эффективности ИТ для бизнеса, так и с точки зрения информационной безопасности. И эта наша деятельность дала очень серьезные результаты. Количество компаний, задумывающихся о внедрении IDM в России, очень серьезно возросло. Ну а там где есть спрос, неизбежно расширяется и предложение.

– Пропагандируя хорошую идею, Вы, получается, вырастили параллельно и конкурентов на свою голову?

– Конкуренты регулярно появлялись, но регулярно и исчезали, потому что решения класса IDM достаточно сложны. Начав говорить о своем решении в 2012 году, мы все-таки имели карт-бланш по разработке с 2007-го, когда возникла компания «Аванпост». Нашему решению к началу активного продвижения было уже пять лет. Компании же, которые вслед за нами тоже решили заниматься этой темой, начинали, условно говоря, с нуля, потому что сначала пошли по классическому пути.

Как появились наши первые конкуренты в России? Когда были найдены некоторые опенсорсные движки. Например, компания брала некий опенсорс, переделывала какие-то интерфейсы, и выдавала результат за свой продукт. Но в этом есть большая проблема, потому что когда ты берешь готовое опенсорсное решение, ты очень мало знаешь о том, как оно устроено внутри. В итоге, допустим, ты можешь произвести первое хорошее впечатление на заказчика. Но потом ты выходишь, допустим, хотя бы на пилот, твое решение ставят в реальную инфраструктуру, там выясняются какие-то особенности, которые требуют модификации продукта. И начинается интересная вещь. Ты что-то где-то подкрутил в одном месте, а в десяти местах сломалось, потому что ты не знаешь закономерностей взаимодействия опенсорсного решения. А у нас был собственный продукт, разработанный от начала и до конца, поэтому мы прекрасно знали, как все устроено внутри, и таких проблем у нас не возникало.

– Ваше основное конкурентное преимущество по сравнению с другими – можете его назвать в одном предложении?

– У нас абсолютно полнофункциональное IDM-решение с самыми передовыми технологиями, которые только можно сейчас придумать, полностью сделанное в России.

С одной стороны, если по законодательству требуется российский софт, то вы можете его выбрать, и при этом не найдете в нем никаких принципиальных отличий в сравнении с лучшими западными аналогами.

С другой стороны, именно за счет того, что мы полностью находимся в России, мы гораздо более гибки к удовлетворению каких-то особенных потребностей заказчика с точки зрения доработки. Если вы интегрируете решение крупного западного вендора, то когда вдруг возникает необходимость что-либо дописать в продукте, совершенно не факт, что это будет сделано, а если даже и будет сделано, то очень и очень нескоро.

– Отношение у меня двоякое. С одной стороны, импортозамещение безусловно помогло нам в некоторых крупных государственных проектах.

С другой стороны, это ограничение конкуренции. А конкуренция это всегда двигатель прогресса и развития. И это нельзя не учитывать.

Я считаю, что в глобальном мире сделать действительно качественный продукт можно только за счет выхода на зарубежные рынки. Ведь именно этот шаг является очень хорошей проверкой качества твоей технологии. Как ни крути, в своей стране ты имеешь более комфортные условия для развития бизнеса. Тебя знают, ты свой, поэтому на какие-то огрехи твоего продукта могут закрывать глаза. А мне кажется, всегда имеет смысл строить бизнес, который хорош не потому, что он свой, а хорош потому, что он хорош в принципе в объективной реальности.

Поэтому именно конкуренция на чужом рынке показывает тебе все твои слабые стороны, где нужно улучшаться, усиливаться для того, чтобы потом противостоять на равных. Соответственно, ты становишься готов к тому, что и игроки оттуда могут прийти на твой рынок, но если ты успешно конкурировал с ними на мировом рынке, то тебе еще проще будет биться с ними здесь. А если ты жил в закрытой теплице, не знал, как развиваются компании за рубежом, то здесь тебе кажется, что ты все умеешь и все знаешь. Но приходит большой и крутой игрок, и выясняется, что ты и половины того, что он умеет, не умеешь – это большие риски для твоего долгосрочного развития.

А еще выход за рубеж, это очень правильная диверсификация рисков. Так как получая доходы на нескольких рынках, ты становишься гораздо менее зависим от локальных проблем и кризисов в конкретной стране.

Поэтому наша логика развития изначально была именно такой: нам нужно диверсифицировать свои риски и проверять качество наших продуктов на международных рынках.

– Ваши решения сегодня полностью заточены под реалии российского рынка?

– На самом деле только один из наших четырех продуктов имеет жесткую привязку к специфике российского бизнеса. Все остальные системы – получение прав доступа к информационным системам, контроля прав доступа – абсолютно универсальны и подходят для любой страны и любой отрасли.

Когда мы приобретали компанию «Аванпост», у нас была сразу четкая установка на то, что мы делаем вендора, который будет работать на широком рынка, а не для каких-то отдельных заказчиков. А в перспективе – и на зарубежном рынке. И поэтому мы с самого начала строили нашу деятельность, исходя из этих целей.

Очень важно, считаю, подумать на несколько шагов вперед прежде, чем что-то начинать делать. Не по принципу «Сейчас сделаем, потом разберемся», потому что тогда ты все время станешь переделывать то, что изначально было сделано неправильно.

– Считаете ли Вы, что сегодня для успеха компании всем членам ее команды необходимо развивать soft skills?

– Безусловно, да. Что такое ИТ-бизнес, особенно российский? Приведу пример. Крупные западные вендоры могут прийти на рынок и заявить: «Мы известные бренды, покупайте нас», – и это сработает. Почему? Помните, была в свое время у Oracle такая поговорка «Ни одного ИТ-директора еще не уволили за то, что он купил Oracle». Смысл ее в том, что даже если купленная система, как выяснилось при ее внедрении, совсем не та и не работает, то если уж Oracle не может, то кто же смог бы? На репутацию влияет имидж всемирно известного бренда. А если ИТ-директор сделал выбор в пользу не очень известного российского решения, то все его будут спрашивать с пристрастием, зачем он это купил?

Поэтому на первом этапе переговоров с заказчиком, необходимо убедить его, что тебе лично можно доверять и ты, как представитель российской компании, лично гарантируешь, что выполнишь поставленную задачу. Важно иметь с заказчиком доверительные партнерские отношения, потому что иногда приходится делать даже больше, чем прописано в формальном договоре за те же деньги. Это первое.

Второе – тебе нужно достучаться до людей, принимающих решение. Потому что в начале переговоров с тобой общаются исполнители, которые не распоряжаются собственными бюджетами. И надо договариваться на более высоком уровне принятия решений.

Я, как генеральный директор, должен быть, в том числе, и хорошим продавцом, мне часто приходится принимать участие в переговорах на высоком уровне. Иногда есть буквально минута для того, чтобы быстро объяснить бизнес-руководителя, для чего ему нужны решения Аванпост. Он изначально воспринимает что безопасность, что ИТ, как затратные подразделения. Поэтому необходимо обладать умением четко, кратко, лаконично, по сути излагать свои мысли и доносить именно бизнес-целесообразность покупки – это тоже очень важно, потому что многие ИТ-руководители не умеют общаться на бизнес-языке.

К soft skills относится и навык уверенно, спокойно, четко разговаривать, не допуская в свой адрес какой-то грубости, тогда у собеседника возникает к тебе уважение, которое транслируется и на компанию, которую ты представляешь.

Безусловно, soft skills важны и для лидера команды. Особенно во время становления компании, когда задач намного больше, чем людей. Когда сотрудники работают в режиме перегрузки, решая большое количество разноплановых задач. В стартапе лидер должен уметь воодушевлять, вести людей за собой, своим примером показывая, что трудности – временны, мы их преодолеем. Это поддерживает людей в трудные моменты, позволяет двигаться вперед.

– Мне говорили, что Вы очень хороший продавец. Поделитесь своими принципами продажи.

– Первое правило. Когда ты что-то предлагаешь, о чем-то рассказываешь, тебе очень важно понять логику собеседника. Первая ошибка продавцов-новичков – они начинают предлагать то, что у них есть, совершенно не пытаясь понять, а нужно ли это их собеседнику? Поэтому встречу надо начинать с разговора с человеком о его задачах и планах, а не о своем продукте. Это располагает его к тебе и сразу задает правильный тон обсуждения.

Второе правило. Если мы говорим не о разовых продажах чего-то мелкого, когда ты продал, ушел и никогда с человеком больше не встречаешься, а о корпоративном уровне – тут очень важна честность. Если твой продукт что-то не может, то об этом нужно сразу сказать, и предложить заказчику честный план того, как вы можете решить поставленную задачу, а не врать, что вы все можете сразу, чтобы заключить контракт. А потом, затащив заказчика в проект, как то выруливать ситуацию. Далеко не всегда получиться вырулить, и высока вероятность не только завалить проект, но и испортить отношения с заказчиком и репутацию на рынке. А это очень серьезные потери, несопоставимые с разовым платежом по проекту. Поэтому честность – очень важна.

Третье правило – это уверенность в себе. Все-таки, когда ты общаешься с руководителями определенного уровня, они смотрят не только на то, что ты говоришь, но и на то, как ты говоришь. И если ты рассказываешь про продукт уверенно, спокойно, то тебя начинают правильно воспринимать. Если ты волнуешься, запинаешься, лебезишь, то к тебе относятся как к не очень серьезному человеку. Надо помнить, что ты лично и твоя компания для сидящего напротив тебя человека это одно и то же.

Потом, конечно, нужно морально быть готовым к тому, что продажи – это ситуация, при которой тебе очень часто отказывают. Особенно в начале. И поэтому психологическая устойчивость тоже имеет большое значение.

Если тебе отказывают один-два раза – это нормально, потому что объективно твой продукт, возможно, не нужен этому человеку. Но если тебе отказали 50 человек, то уже возникает вопрос: «А может, ты просто плохо продаешь?». И надо понимать, в чем причина.

– Правда ли, что Вашей стратегической задачей является сотрудничество со всеми ведущими компаниями-интеграторами, без предоставления каких-либо преференций отдельным участникам рынка? Как это удается?

– Здесь мне очень помог мой предыдущий опыт. Я пришел в Аванпост как в вендор с позиции гендиректора интегратора – компании «Leta». Я прекрасно помнил, как со мной взаимодействовали разные вендоры, что мне нравилось, а что нет. Поэтому в Анванпост было гораздо проще выстраивать правильную линию поведения.

Если ты хочешь, чтобы интеграторы предлагали тебя, как вендора, своим клиентам без опаски, то нужно понимать следующее. Как развивается обычно классическая продажа? У некого интегратора есть какие-то отношения с заказчиком. И отношения с тобой как с вендором. Он начинает рассказывать заказчику о твоем решении, организовывает встречи с ним и так далее. Все вроде складывается, но в тот момент, когда заказчик уже созрел, могут быть разные варианты. Иногда либо сам заказчик намерен работать с другим интегратором, либо он решил попробовать сбить цену, и отправляет запросы еще нескольким партнерам, которые могут решить его проблему.

Или же абсолютно прозрачная компания объявляет конкурс, и на него все слетаются. Очевидно, что если ты никаким образом не пытаешься отстаивать позицию партнера, который тебя привел, то в следующий раз он тебя не будет предлагать, потому что, какой смысл? Поэтому нужно уметь отстаивать позицию своих партнеров.

– Есть такой принцип, его сейчас исповедуют особенно молодые предприниматели – жизнь не должна сосредотачиваться только на развитии бизнеса. Надо стараться ее делать полноценной, что достаточно сложно, допустим, для генерального директора развивающейся компании. А у Вас, я знаю, хорошая семья, пять сыновей. Как удается уделять достаточное время и бизнесу, и семье, поддерживать между ними баланс?

– Еще будучи продавцом в «Гаранте», я четко понял, что точно не смогу заработать столько денег, сколько мне нужно, если буду работать сам. Мне нужно, чтобы были люди, работающие на меня. Поэтому там я достаточно быстро стал руководителем отдела, и потом, когда перешел в другую компанию, сразу договорился с акционерами, что мой отдел продаж – это как некая отдельный бизнес-юнит внутри компании, который имеет определенную часть прибыли от продаж. И я уже сам решаю, как деньги трачу: набираю людей, покупаю технику, обучаю сотрудников.

У меня могли быть периоды, когда я даже уходил в минус, и мне нужно было что-то свое добавить, например, но я мог тогда прокредитоваться у компании с возвратом. Но в удачные периоды, наоборот, моя зарплата могла быть в пять-шесть раз больше, чем, если бы мне определили даже высокую но фиксированную заработную плату. Такой подход – это максимальный риск, но и максимальная доходность.

Я понимал, что когда ты начинаешь набирать людей, то очень важно не пытаться все делать самому, замыкать на себя.

– Как обычно говорят: «Хочешь сделать хорошо, сделай сам».

– Вот совершенно дурацкая пословица! Хочешь делать хорошо, научи человека, чтобы он делал хорошо. А потом иногда контролируй его. Потому что как только ты начинаешь замыкать на себя все, ты становишься тем самым слабым звеном, которое все портит. Ты переутомляешься, ты перегораешь, ты опускаешь руки и говоришь: «Да бог с ним, пусть будет как угодно»,- а поскольку все на тебе, то и винить некого, потому что ты сам так построил бизнес-процесс.

Когда ты наоборот, стараешься выводить себя максимально из всех операционных процессов, когда твоя задача – только общий контроль и улучшение рабочих процессов, но при этом, если ты на несколько дней уехал, ничего не испортилось, все продолжает работать, то это именно то, к чему нужно стремиться.

Я читал когда-то исследование о том, как крупная компания проводила оценку эффективности работы своих руководителей среднего звена. Они действовали таким образом – выключили руководителя из управления, допустим, на месяц и смотрели, как изменится работа его подразделения. Было три варианта: работа становилась хуже, в работе ничего не менялось, работа становилась лучше. Очевидно, что все думали, что хороший руководитель – без которого стало хуже. Но это не так. Понятно, что самый худший вариант – когда руководителя убирали, а сотрудники начинали работать лучше. Это значит, что он просто мешает и его точно надо увольнять.

Самый оптимальный вариант – тот, когда руководитель «ушел из процесса, а всё работает без него». Значит, он организовал работу именно таким образом, чтобы все работало без него. Его задача не сидеть в операционке каждый день, а организовывать процесс правильно. И в общем-то всю свою жизнь я организовывал процессы именно так.

– Нашли Вы для себя формулу счастливой жизни?

– Формула такая: за счет делегирования мы высвобождаем определенное время, которое дальше можно тратить по своему усмотрению.

– Какие направления информационной безопасности Вам кажутся наиболее перспективными?

– Пандемия очень ускорила процесс информатизации. Произошел прямо-таки радикальный скачок. Компании, которые при нормальном ходе событий приходили бы к удаленной работе еще лет десять, были переведены в этот режим буквально за считанные месяцы. И поработав в нем несколько месяцев, они поняли, что оказывается так можно жить. Оказывается можно вполне нормально проводить встречи, например, в формате Zoom и не нужно никуда ехать, тратить время на дорогу. Более того многие бизнесы поняли, что их сотрудники гораздо эффективнее работают из дома. А это огромный резерв для оптимизации затрат и повышения эффективности.

Однако удаленная работа создает определенные новые риски. Одно дело, когда сотрудник пришел в компанию, зашел в защищенный периметр, у него стоит стационарный компьютер, на нем все средства защиты установлены, правильные средства управления доступом. Есть там админы, офицеры безопасности. Другое дело, когда мы оказываемся у себя дома – огромное количество людей стали работать на своих компьютерах, потому что работодатели не были готовы сразу купить всем ноутбуки.

При этом мы понимаем, что домашний компьютер скорее всего используется еще другими членами семьи. Куда там ходит ребенок с этого компьютера – одному Богу известно, и какие он вирусы, фишинговые программы может на компьютер затащить за счет того, что он игру какую-нибудь взломанную скачал, например, а в ней был зашит вирус? Поэтому все, что связано с удаленным доступом и с защитой, становится очень перспективным, начиная с защиты каналов связи, шифрования. И, конечно, наше направление, связанное с идентификацией, аутентификацией пользователя тоже имеет огромное значение.

Еще большее значение приобретает система класса DLP, которая осуществляет контроль движения информации, потому что эти системы смотрят не на то, кто получил доступ к информации, а на то, что сотрудник с ней делает. Системы DLP, в принципе, были весьма востребованы как класс, но сейчас они станут еще более значимыми при удаленной работе.

Третье направление, которое потихонечку набирает обороты – это расследование компьютерных преступлений. Криминалисты, когда что-то случилось, приходят, собирают следы, выясняют причины, все расследуют, чтобы найти заказчика, исполнителя. У нас пока такие расследования не очень развиты, но это огромное направление. Если за компанией закрепляется репутация, что она не оставляет без ответа атаки на себя, а находит и наказывает преступников, то те трижды подумают, а стоит ли нападать? Я думаю, что за этим направлением будущее. Потому что это самый адекватный ответ злоумышленникам на их попытки атак.

Тематика, связанная с управлением доступом, также является одним из драйверов роста рынка в последние годы, приходит осознание того, что это не только тема автоматизации для айтишников, а это тема безопасности.

Грубо говоря: человека взяли на работу, система отследила, что появился новый сотрудник, сама сделала ему учетную запись – работай! Айтишникам вообще ничего не надо делать руками.

Но при этом система управления доступом еще параллельно позволяет провести аудит, например, реальных прав доступа в компании и показать, какие права не согласованы и открыты, у кого они и где, их можно тут же заблокировать, а потом разобраться и посмотреть, а кто их открыл и почему?

Вот это самый правильный подход к безопасности, потому что, если ты не управляешь правами доступа, ты не управляешь ничем. Любой злоумышленник, который может получить учетную запись с легитимным доступом , получит доступ к любой критичной информации, сколько бы редутов защиты у вас не было установлено. Поэтому право доступа – краеугольный камень создания правильной системы информационной безопасности.

– Управление компанией в условиях неопределенности. Что нельзя терять в борьбе за выход из кризиса?

– Чем работа в России хороша? Тем, что режим неопределенности и кризиса у нас регулярный. Первое правило при кризисе – крайне важно иметь финансовую подушку безопасности, поэтому нельзя бездумно вкладываться в развитие, набирать кредитов, потому что в любой момент может все поменяться.

Второе, чего нельзя допускать. Когда наступает кризис, для большинства компаний активом являются ключевые сотрудники, носители каких-то компетенций, которых потом трудно будет вернуть. И в сложной ситуации надо с людьми просто честно разговаривать. Мы проходили это, например, в 2008 году, и в 2014-м. Тогда мы честно собирали людей и говорили: «Ребята, смотрите, сейчас ситуация тяжелая, с деньгами плохо. Поэтому мы хотим депонировать вашу зарплату, например, на 40%, платить только 60% зарплаты».

Но чем депонирование отличается от просто секвестрования? Мы честно учитывали суммы, которые не доплатили людям, и говорили им, что не можем назвать точные сроки, однако на периоде пары лет мы эти деньги им вернем. И это обязательство работает практически всегда. Как правило, когда люди понимают, что наступила сложная ситуация, все более адекватно себя ведут. Кроме того, все-таки люди не хотят в кризис потерять работу – еще неизвестно, найдешь ты ее, не найдешь. Поэтому честность в отношениях с людьми работает.

Третий момент. Конечно, ни в коем случае нельзя просто сидеть и переживать, что все плохо. Я помню, что в 2008 году начались задержки платежей в банках. Тогда мы прямо ехали в банк, встречались исключительно с представителем правления, он нам рассказывал, какая тяжелая ситуация, мы ему рассказывали, что мы понимаем, что ситуация тяжелая, но для нас своевременные платежи – вопрос выживания. И реально добивались, чтобы наши платежи приходили вовремя. Хотя могли просто сидеть, грустить и рассказывать нашим контрагентам, что «Ну, мы отправили деньги, а теперь ждите».

Активная позиция – она тоже имеет значение. Потому что как бывает? Тот, кто больше всего тебя напрягает, тому ты в первую очередь заплатишь. Знаете, когда дебиторы или кредиторы есть, и все тебя атакуют, ты сначала дашь деньги тому, кто тебе больше всех звонит и больше всех тебя дергает, чтобы он отстал. А тот, кто терпеливо и молча ждет, тому заплатят в последний момент. В этом плане всегда нужно быть тем, кто «достал» своих контрагентов больше остальных, которому уже лучше дать, чем отказать. И тогда все будет нормально.