ВАДИМ КУЗИН: «СЛОЖНЫЕ ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ НАШЕГО БИЗНЕСА – ОТЛИЧНЫЙ СТИМУЛ ДЛЯ ИТ
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
январь    2020
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

21.01.2020

В Новой Москве открылся консультационный пункт MBM.MOS

Читать далее 

21.01.2020

Онлайн-сервисами и продуктами для бизнеса на MBM.MOS.RU в 2019 году воспользовались порядка 35 тысяч раз

Читать далее 

21.01.2020

Драйверы развития телекоммуникационной отрасли и телевидения обсудят на CSTB.Telecom&Media’2020

Читать далее 

15.01.2020

MBM.MOS подвёл итоги партнёрской программы в 2019 году

Читать далее 

показать все 

Статьи

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

На рубеже

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

26.11.2019

Осторожно: данные!

Читать далее 

26.10.2019

Что делать, чтобы тебя услышали?

Читать далее 

19.09.2019

Онлайн-обучение: кризис жанра?

Читать далее 

19.09.2019

Битва за электронику: кто кого?

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

04.06.2019

Бонусы за лояльность

Читать далее 

показать все 

Вадим Кузин: «Сложные внешние условия нашего бизнеса – отличный стимул для ИТ

Главная / Интервью / Вадим Кузин: «Сложные внешние условия нашего бизнеса – отличный стимул для ИТ


 

Компания занимается поставкой предизолированных пенополиуретаном труб для теплосетей, газо- и нефтепроводов. Беседа касается роли цифровых технологий, в частности, управления бизнес-процессами в рыночном продвижении компании.

БИТ – Расскажите, пожалуйста, как давно Вы работаете в Мосфлоулайн и с чего начинали?

ВК - Мосфлоулайн создана в 94 году, я работаю в ней с момента основания. В 95-м появился небольшой отдел, связанный с автоматизацией управленческого учета. Компания родилась как совместное предприятие  с американцами. «Родителем» с нашей стороны выступило Правительство Москвы, а с заокеанской - Flowline-Alyaska. Американцы заизолировали пенополиуретаном (ППУ) всё, что только можно у себя в стране и столкнулись с резким падением спроса, поскольку срок службы подобных труб 30-40 лет. Российский рынок показался им привлекательным, и они вложились в «дочку». При этом, не учли, что потери тепла в трубах до сих пор в РФ никого не интересует. Наши трубы используются исключительно из-за их сроков службы – они ведь снаружи вообще не ржавеют - а вовсе не ради экономии тепла. Если бы мы платили за расходуемое тепло, как платим за электричество, мы бы процветали.

БИТ – Нелегко поверить, что на трубы нет спроса…

ВК – И тем не менее, спрос очень сильно сдерживается задавлен. Только с приходом в компании, подобные МТК или МОЭК прогрессивного начальника, решающего волевым усилием класть ППУ-изоляцию, спрос нам обеспечен. С другой стороны, как это ни парадоксально, «прогрессисты»  спровоцировали в России появление сотен заводиков по производству изоляции, что, увы, ненормально, хотя и модно. Как модно было в 90-е открытие  бирж, исчисляемых сотнями, банков – соответственно, тысячами, судьба их известна. Ведь спрос, определяемый волевым решением начальства, пусть и хорошего, в номинальном смысле - не рыночный. Стоит начальству смениться - спрос резко проседает. Еще страшней, когда и качество никого не интересует! Мы это знаем по себе, регулярно проигрывая тендеры, когда в лидерах оказывается некачественный металл.

Ведь, иногда единственным решающим фактором при выборе поставщика ППУ-предизолированных компонентов трубопроводов является снижение цены на 100 рублей!

БИТ – Что же в таких условиях означает «успех предприятия»? В чем тогда стимул применять ИТ?

ВК – Стимул все равно есть, никакого противоречия, даже наоборот. Но для начала, касаясь такой темы, как успех предприятии, надо четко понимать, что, к сожалению,  надо принять за данность, что в реальности наша сфера не знает жесткого контроля, нет понимания «чистоплотности работы». Налицо конкуренция цен – в отсутствии конкуренции качества. И очень важный момент: мы на самоокупаемости, «дочку» никто не кормит извне. При этом оборот у нас достигает 2 млрд в год.  Но из-за непрозрачности строительной отрасли невозможно планировать продажи хотя бы на полгода вперед. Успех предприятия – в системе управления бизнес-процессами компании, обеспечивающей эффективное достижение поставленных бизнес-целей. ИТ – главный инструмент построения такой системы. Кроме того, хотел бы отметить, что в нашей стране (и в нашей компании) большую актуальность имеет задача повышения производительности труда, роль ИТ в решении которой – первоочередная.

БИТ – Бизнес-процессы могут быть внешними (направленными на рынок) и внутрикорпоративными. Если план продаж не выстроить, как все же это связано с внедрением все более «продвинутых» ИТ?

ВК – Связь нелинейная. В одной из командировок в США меня потрясла продажа одним из магазинов клавиатуры компьютера за 0 долларов. То есть, в кассу платятся 10 долларов, после чего их возвращают почтой. Это возможно, если вы работаете с оборота. Ведь переводом деньги возвращаются месяца через 2, они за это время прокручены, «сливки» сняты, можно и «залог» вернуть, соблюдая «честность» рекламы.  Принцип универсальный: зарабатывать больше, не раздувая штат. Назначение ИТ – быть инструментом №1 в повышении производительности труда. Первоочередно – в управлении: при планировании, учете, мониторинге и анализе, чтобы данные были «на кончиках пальцев», чтобы решения принимались своевременно, чтобы контролировать качество по вторичным показателям. Потому чем сложнее и неопределеннее внешняя обстановка, тем (хотя, повторяю, эта связь нелинейна)  лакомее, обширнее поле возможностей для ИТ. Когда нет времени на согласование постановки задачи ТЗ с руководством и подобную мороку, ею жертвуют в пользу   оптимизации бизнес-процессов. И если ИТ позволяет исполнять построенные модели бизнес-процессов, то изменения в организации происходят с минимальными задержками. Таким образом, ИТ становится неотъемлемой – невычленяемой - частью системы управления. Наличие же неидеальных условий, на деле, как бы дополнительный стимул для развития ИТ, позволяющий эти условия преодолеть, обыграть.

БИТ – Можно привести пример?

ВК – Разумеется. Бизнес-процессы пришлось перестраивать, когда в 2012 году мы стали генподрядной организацией. Другая перестройка потребовалась после вхождения в реестр Транснефти (к сожалению, нефтяные трубопроводы «тянут» не столь часто, как теплосети. Но это стало солидной частью нашего рынка). Срок подобной перестройки – максимум несколько недель. Первые отгрузки начинаются через месяц после нашего согласия работать по всем условиям и параметрам заказчика. Оперативность предполагает прокладку практически на ходу, это диктует стиль и принципы организации бизнеса. Из него «вымыты» многочисленные  приказы, регламенты, совещание (в идеале), привносятся же построение модели бизнес-процесса, модели данных  для разных шагов и процесс запускается без программирования.

БИТ – В этой связи - почему вы выбрали систему ВРМ? Когда ее стали внедрять?

ВК  – Начну вновь издалека. В 96 году, окончив МГТУ им. Баумана, я пришел на Тушинский машиностроительный завод, где развивалась система «Компьютеризированная Поддержка Жизненного Цикла Изделия», так называемая (английская аббревиатура: CALS). Ее смысл не просто перевод всей бумажной документации «на цифру» - то есть, отсканировать и ввести в компьютер, американцы пошли дальше, создав систему стандартов описания данных изделия, а на почве этих стандартов появились сложные распределенные системы управления данными об изделии, охватывающие весь его жизненный цикл. Это и CAD, CAM, CAE, PDM, IETP (электронные технические руководства), системы логистической поддержки т.н. «Такая система, на основании комплексной модели жизненного цикла конкретного изделия (фактически его цифрового «двойника), в которую в частности входят конструкторско-технологические данные, интерактивные инструкции, данные о предыдущих ремонтах проводит сканирование, выявляя неисправности, формирует заказ необходимых комплектующих в соответственном центре, регистрирует «историю болезни» (была заменена такая-то деталь, срок эксплуатации такой-то). Эту же базу получает клиент, решая, будет ли он покупать у этого завода еще раз. Так вот, для выработки политики в области организации подобных стандартов, определения тенденций будущего развития, согласования работ в области НИОКР объединили усилия ведущие мировые компании: Lockheed Martin, British Aerospace, SAAB Aerospace, Newport Shipbuilding, Thomson CSF, а также представители правительств (на уровне заместителей министров обороны, промышленности) государств большой семерки. Можете себе представить, что на этих заседаниях в том числе велась работа по определению повестки дня саммитов большой семерки. Мы же действовали сами по себе. К сожалению, в РФ наша работа оказалась изолированной и практически не нужной. Тушинский завод развалился, из двух рабочих мест (я параллельно уже работал в Мосфлоулайн) осталось единственное, и годика через 3-4 я попытался реализовать здесь похожие подходы.

БИТ – Как это происходило?

ВК - Происходило это традиционным для ИТ образом: от построения ПО к построению системы управления компанией. Главной нашей задачей было и остается обеспечение потребностей бизнеса. Эти потребности лежат в области обеспечения оперативного и качественного сквозного управления компанией. При этом, мы с успехом минимизируем затраты на разработку и поддержку ИТ-инфраструктуры. Как это удается? В основе нашего подхода лежит идея MDA (Model Driven Architecture) – архитектура, создаваемая по моделям. Я не оговорился. Мы создаем именно систему управления компанией, хотя эта аббревиатура изначально относилась к автоматизированному построению ПО. Главные требования к системе управления - адекватность, корректность, гибкость и простота модификации. Именно поэтому нам понравилась идея «генерации» системы на основании предварительно построенной и проверенной модели. На практике это выглядит следующим образом: вы собираете требования, выражая их в виде «эскизных» моделей бизнес-процессов и информационной модели предметной области. Затем уточняете «эскизные» модели, выстраивая все необходимые связи и создавая необходимые понятия. При этом созданная нами система ведет автоматическую оценку полноты и непротиворечивости модели (на нижнем уровне ее описание конвертируется в набор предикатов 1-го порядка, что гарантирует логическую непротиворечивость создаваемых моделей). Модель описывается декларативно на IDEF0 и IDEF1x-подобном языке. Это обеспечивает большую гибкость при описании бизнес-процессов, поскольку требуется не фиксировать последовательность действий, а описать лишь причинно-следственные связи между ними. Когда модель готова, она «запускается» на исполнение. Исполнение предполагает ввод данных, мониторинг состояния системы, расчет реакции на текущее состояние системы. Ввод данных обеспечивается универсальным web-ориентированным интерфейсом пользователя, который «самонастраивается» на ввод тех или иных данных на основании информационной модели соответствующего действия, которая является частью единой информационной модели предметной области. Мониторинг состояния системы обеспечивается универсальным web-приложением, которое на основании модели бизнес-процесса позволяет просмотреть все необходимые данные в удобном формате и с требуемой (динамически настраиваемой) детализацией непосредственно из системы управленческого учета. Расчет реакции бизнес-системы на ее текущее состояния осуществляется нашим собственным «движком» бизнес-процессов.

Над этой темой где-то с весны 2004 года у нас активно работали 2-3 человека. Вышло, что по наитию мы изобрели систему ВРМ!  Я это узнал, обсуждая свои «новинки» на выставках. Но Вы спросили, отчего мы предпочти ВРМ – это единственный подход, позволяющий построить и поддерживать гибкую систему управления бизнесом в приемлемые сроки и с приемлемым уровнем затрат. Но чтобы эта концепция заработала, необходимо ее дополнить мощным аппаратом описания сложных систем, а также создать среду исполнения моделей бизнес-систем, что мы с успехом и претворили в жизнь.

БИТ – Вам нужен был провайдер для установки этой системы?

ВК  –  Делалось все самостоятельно, ушло на это чуть менее 10 лет, начиная с 2004 года. Где-то в конце 90-х мы узнали про workflow-коалицию, где стандарты управления потоками работ вырабатывала группа специалистов. Часть этих разработок мы прочли, возбудились и создали собственную реализацию. Правда, выяснилось, что под workflow могут пониматься совершенно разные вещи. Отличительными чертами нашей системы является с одной стороны реализация декларативного подхода, обеспечивающего большую гибкость при моделировании бизнес-процессов, включая процессы управления, с другой -  непосредственная исполняемость построенных моделей без необходимости  какой-либо доработки. Позже мы пришли к необходимости моделирования не отдельных процессов, а всей компании, включая информационное моделирование предметной области. Здесь пригодились мои наработки по моделированию сложных систем, сделанные в период написания диссертации. При этом, у нас были жесткие ограничения по бюджету и, чтобы это преодолеть, удалось использовать подход, позволяющий сократить затраты на разработку ПО за счет автоматизированной проверки на корректность построенной модели и автоматической генерации форм ввода и отображения данных. Вместо генерации программного кода нам удалось создать 5-7 базовых приложений, обеспечивающих регистрацию событий, конструирование или модификацию объектов в системе, ввод данных об объектах и т.д., которые самонастраиваются на информационную модель, определенную для соответствующего шага бизнес-процесса. То есть, существует общая информационная модель, мы из нее можем взять разные сущности и сказать, с какими свойствами работает каждый шаг каждого бизнес-процесса. Наличие базовых приложений позволяет конструировать, как из кубиков, разные приложения, обеспечивающие выполнение того или иного бизнес-процесса. Это похоже на программы WIZARD по установке оборудования. Выполнить их способен любой сотрудник в любой точке земного шара. Тем самым, приложение перестает быть неким монолитом, теперь его исполняет своеобразный движок, понимающий как отображать и как обрабатывать информацию. Приложение же подстраивается под объект. Но построение модели – это пока прерогатива аналитика, а необходимость в программистах мы свели к минимуму (с начала внедрения ВРМ-системы мне удалось сократить процентов 20-25 своего персонала). Конечным продуктом  становится работающее приложение, потому требования к аналитикам повышаются.

БИТ - Каковы интересы компании в новой технике – исходя из бизнес-моделей?

ВК – Ближайший шаг, следующее направление, куда мы станем двигаться, это интерактивный бизнес-навигатор для каждого пользователя. В старом приложении требовать оперативного отслеживания процесса невозможно. Теперь же мы хотели бы создать некий навигатор, отслеживающий плановую траекторию движения системы. Образ процесса – это как бы ДНК с двумя нитями: исполнение и управление. Предикаты первого порядка помогут построить систему, способную подсказать пользователю, что ему делать в каждый следующий момент для того, чтобы обеспечить достижение целей компании. Жесткого хода выполнения задач при этом нет. В бизнесе важна ведь не регламентация шагов, а лишь рамки, обязательные к выполнению. Поэтому навигатор будет подсказывать варианты решения возникшей проблемы, а ответственность за выбор, естественно, будет возлагаться на пользователя.

БИТ - Навигатор – это решение. Я же имел в виду технику, позволяющую оптимизировать процессы.

ВК – Железо?

БИТ – Железо.

ВК  – Сети. Вопрос не только в «железе», а в правильном построении сети, чтобы она была транспарентной, вот в чем необходим прорыв, нужна быстродействующая дисковая серверная система (на пользовательских компьютерах информации стоит хранить все меньше). И, конечно, размер экрана имеет значение. Вот у меня на столе целых два, удобнее же один и покрупнее, где все можно разделить, чтобы потом свести воедино.

Беседовал Александр Коднир

В начало⇑

Выпуск №10 (93) 2019г.
Выпуск №10 (93) 2019г. Выпуск №09 (92) 2019г. Выпуск №08 (91) 2019г. Выпуск №07 (90) 2019г. Выпуск №06 (89) 2019г. Выпуск №05 (88) 2019г. Выпуск №04 (87) 2019г. Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика