|
|||||||||||||||||||||||
Компания «НОРБИТ» (входит в группу ЛАНИТ) внедрила CRM-систему bpm’online в компании «Цвет диванов». Почему возникла идея этого ИТ-проекта? Как восприняли его сотрудники мебельной компании? Каких сервисов не хватает еще ретейлу? На вопросы «БИТа» отвечает генеральный директор компании «Цвет диванов» – Наталья, в одном из интервью вы сказали, что когда стали генеральным директором, то «пришли к полному переосмыслению бизнес-стратегии» компании «Цвет диванов». И это помогло превратить ее в успешный бизнес. На каких принципах он построен? – Мебельная отрасль во всем мире достаточно консервативная. Она какой была много лет назад, практически такой и осталась, перемен немного, особенно в производстве мягкой мебели. Если говорить о России, то 10-15 лет назад у нас был мобильно развивающийся рынок: мы росли по 30% в год. Наша мебельная отрасль достаточно хорошо переоборудована, производственно оснащена настолько, что иногда европейцы завидуют. Но потом развитию помешали турбулентные экономические времена – 1998, 2008 годы. И, конечно, зависимость от импорта раньше была значительно выше: более 50% мебели, продаваемой на российском рынке, была импортной. Ситуация изменилась к лучшему для нас три года назад, когда возник процесс импортозамещения. – Он тоже вас коснулся? – Конечно, он сейчас в разгаре. Однако мебельная отрасль – это многослойная вещь, я бы так сказала. Например, в производстве габаритных вещей и мягкой мебели процесс импортозамещения практически завершен. Сегодня больше 95% продаваемой в России мебели – отечественного производства. Я думаю, этим стоит гордиться. Просто в России объем нашей отрасли небольшой и не так публичен. Но мы и спим, и сидим на российских диванах, подобная ситуация и с производством кухонь. Если говорить о мебели, российская продукция сегодня, безусловно, лидирует. По уровню качества наша мебель вполне соответствует европейскому. Сейчас мы больше озабочены уровнем дизайна. – Я знаю, что ваша компания стала выпускать даже диваны с зарядными устройствами, usb-портами – специальную товарную линейку для молодежи. Молодые покупатели это оценили? – Да. Первое, что я сделала, когда пришла в компанию, это переодела диваны в более актуальные, модные обивки. До этого в основном использовались «бабушкины цветочки» в бежевых и коричневых тонах. Понимая, какие сейчас тренды, кто покупатель, я пришла к выводу, что надо ориентироваться на более молодую аудиторию. Поэтому мы сразу перешли на модные цвета и фактуры диванов.
Спустя полгода после смены дизайна мы провели исследование среди покупателей и увидели, что их возраст «расширился» на 10 лет. Если раньше к нам в магазины приходили люди от 40 лет и старше, то теперь у нас покупают диваны и 55-летние, и 25-летние. Молодые люди вполне платежеспособны, но раньше они не идентифицировали себя с нашим продуктом. Смотрели и думали: «Я бы себе такой диван не захотел». И просто игнорировали нашу компанию. – Глядя со стороны, кажется, что вы легко подняли компанию, которая была на грани банкротства. Всего за четыре года вам удалось ликвидировать многомиллионные долги, получить прибыль, расширить производство. – Как сказать, наверное, со стороны это выглядит так. Для меня же первый год стал годом турбулентности. Конечно, я определила для себя приоритетность задач, однако мне не удавалось ее соблюдать, очень часто приходилось внедрять изменения сразу по всем структурам. Я понимала: чтобы поднять компанию, прежде всего нужно много продавать. И первые мои действия были связаны с продажами, нужно было восстановить остановленные поставки. Сначала я занялась продуктом, его регулярными поставками, платежами, финансовым состоянием. И только потом – персоналом. Старая команда привыкла к иному стилю в работе, к другой корпоративной культуре. Немногие из нее верили в то, что бывает подругому, поэтому мне пришлось поменять практически всю команду, причем неоднократно. Вначале я не представляла весь масштаб необходимых изменений. До этого я руководила компанией b2b. Но розница b2c мобильнее по скорости принятия решений просто в разы. Иногда даже не важно, верное ли решение, важно быстрее принять его. – Вы пришли в компанию уже с ясным пониманием, что надо делать? – Нет. Понимание выработалось со временем. Через два-три месяца работы я поняла, что сложившийся формат дискаунтера не оправдывает себя. Это был 2014 год. И я понимала, что при сниженном спросе масштаб компании просто не окупаем – очень низкая наценка и маржинальность. Тогда я решила идти к более дорогому продукту. А что это значит? В первую очередь должен быть более качественный продукт. Человек готов доплатить, если он верит, что это лучше. Нужен был товар, который бы по соотношению цена-качество стал бы лучшим на рынке.
В принципе качественной мебели достаточно много. Как среди остальных выделиться и сказать, что у тебя дорого, однако продукция качественнее, чем у кого-либо? Я стала размышлять, как придумать такой продукт, который сам за себя бы говорил. Мне казалось, что это мог бы быть дизайн диванов. Я пригласила ведущего дизайнера отрасли, мы с ней придумывали разные модели. Потом стало понятно: да, дизайн важен, но для более дорогого сегмента. А я хотела, чтобы был диван в каждый дом, такой, чтобы всем было на нем удобно и комфортно. Знаете ли вы, что люди в России спят на диванах? 70% населения нашей страны предпочитает не кровать, а диван. И нигде в мире такого нет. Только в России. Это тоже надо было учитывать при производстве. Обычно для производства каркаса дивана используют дерево, которое с точки зрения эксплуатации технологически несовершенно. Оно легко ломается, когда диван раскладывается каждый день. Мне предложили сделать модель дивана, в которой и механизм трансформации, и каркас будут из металла, а сверху – мягкие элементы, красивый дизайн. Я, как женщина, больше верю в красоту, но в любом случае решила протестировать этот вариант. Мы сделали экспериментальную модель и выставили ее в наши салоны, обучили персонал, подняли цену на новую модель где-то на 30-35%. Причем внешне этот диван был похож на точно такой же, но без новых конструктивных особенностей. И буквально через три-четыре месяца диван на металлическом каркасе полностью взял на себя продажи деревянного аналога. Спустя год, когда продажи экспериментальных диванов заметно выросли, мы поняли, что необходима фабрика по производству диванов на металлическом каркасе. И мы открыли инновационную фабрику, на которой производится в среднем один диван в минуту. Это высокодинамичное производство. – На каком этапе вы стали использовать высокие технологии? Или они применялись в компании давно? – Нет, в 2014 году было нереально внедрять ИТ в производственный процесс. Информационные технологии требуют налаженных бизнес-процессов, четкого видения, как это должно быть, а пока нет понимания, нечего автоматизировать. Мы работали тогда на старой системе 1С, которая многократно дорабатывалась ручным способом. Уже никто не помнил, где, когда, на основе каких алгоритмов был сделан тот или иной функционал, поэтому мы очень долго не могли от нее отказаться. Первым этапом для нас стала смена нашей управленческой платформы 1С, что было нелегко. Наверное, около года ушло на то, чтобы управленческая платформа все-таки приобрела какую-то стабильность. И все равно многие проблемы оставались нерешенными. Основная сложность состояла в том, что я видела много удаленных точек бизнеса в нашей мебельной сети, но не получала информацию, насколько эффективно они работают. А у нас в сети сотни магазинов. – У вас же бизнес распределен по всей стране? – Да. Соответственно, мне хотелось, чтобы я имела много показателей, которые оценивают эффективность бизнеса. Кроме внедрения хорошей CRM, я не видела никаких способов решить эту проблему. Стала выбирать, какая CRM нам подойдет, ездила по конференциям, советовалась с разными людьми... Раньше, работая в b2b-бизнесе, я уже имела несколько попыток внедрения CRM, и все были неудачными. Поэтому у меня не было особо позитивного настроя, когда я решилась на большой ИТ-проект. Я понимала, что любая работа с подрядчиками, в данном случае из ИТ-сферы, – всегда зона риска. Но в конце концов мы созрели до выбора и оказались в коллаборации с компанией «Террасофт» – разработчиком платформы bpm’online и компанией-интегратором «НОРБИТ», которая внедрила CRM-систему bpm’online в мебельную сеть «Цвет диванов». Я очень волновалась из-за того, что процесс адаптации системы под наши потребности несколько затянулся. Однако я расцениваю наше сотрудничество довольно высоко, у меня есть внутренняя удовлетворенность этим проектом.
Сегодня мы закончили сам процесс интеграции системы, дальше – процесс внедрения. Год мы потратим на то, чтобы все нормально функционировало на точках продаж, чтобы народ был обучен. И не только обучен, но и непрерывно пользовался этим продуктом. Где-то мы пока не можем обеспечить технических тонкостей, поэтому вынуждены менять систему телефонии. Необходимы еще дополнительные интеграции для системы лояльности. Все это требует и нашего напряженного участия, и постоянного развития, надо признать. А я сейчас планирую следующие этапы. Мне нужно больше аналитики. Я хочу иметь это уже в развитом модуле маркетинга. Мне очень важно связать продажи онлайн с офлайн. У нас система лояльности сделана на отдельной платформе, которую поставила компания Manzana, но она хорошо интегрирована с bpm’online. Так что получается, что внедрение CRM-системы bpm’online – для меня начало долгого пути, потому что нам еще надо многое автоматизировать. – Вы поняли, что ИТ обязательно должно присутствовать в ваших бизнес-процессах? – Я вообще за автоматизацию многих вещей. На производстве, к которому я близка много лет, автоматизация производственных процессов – это уже норма для всех. Но я все эти годы работаю в области отношений с людьми. Мне казалось, что это очень сложно регламентировать, потому что везде существуют какие-то отклонения, допуски и так далее. И ввести это в стандарты при управлении десятками, сотнями подразделений не просто, но можно и нужно, особенно при таком масштабе бизнеса. Я считаю, что другого пути вообще нет. Если ты не систематизируешь бизнес-процессы, ты просто ими не управляешь. – Как сотрудники отнеслись к сложному внедрению? Вы-то понимали, для чего оно. Но рядовые сотрудники, которые должны освоить непростую для себя программу, наверное, роптали? – Я ждала жуткого сопротивления, поэтому подготовила специальную программу обучения, которая предусматривала и пряники, и кнут. Мне казалось, что она будет очень трудоемка для продавцов. Но обучение прошло легче, чем я предполагала, и в целом заняло около трех месяцев. Мы сначала сделали пилотный проект для магазинов из трех регионов, там отработали все возражения, добились почти стопроцентной непрерывной работы в программе. Потом стали тиражировать этот опыт и на другие округа. Рассказали о нем руководителям остальных подразделений. Они оценили то, как это решение сказалось на росте продаж, и с энтузиазмом взялись за реализацию проекта в своих подразделениях. А мы наконец-то стали контролировать точки бизнеса, которые нам так важны. Поэтому да, я удовлетворена результатом. Если честно, мои ожидания были более напряженными, чем оказалось по факту. Дело в том, что у нас работает много женщин в возрасте, трудно было предугадать, как они отнесутся к нововведениям. Но в итоге мы потеряли всего два-три десятка человек, которые не могли справиться с компьютером в принципе, это где-то полпроцента от общего числа сотрудников. Поэтому можно сказать, что я отделалась легким испугом. – Кто учит ваших сотрудников? – У нас есть учебный центр, соответственно, там немало курсов, связанных с нашими базовыми вещами: продукция, навыки продаж, как оформлять кредиты, как работать с 1С и теперь – как работать с CRM. Для тех, кто живет далеко от Москвы, есть онлайн-курс из девяти блоков обучения. Сегодня мы легко подключаем людей удаленно. И это не все – мы будем развивать курс, корректировать его. После каждого этапа обучения есть некое тестирование, чтобы было понятно, что человек все усваивает. В конце обучения мы видим баллы, которые он набрал. Вообще у нас базовый курс перед выходом на работу длится пять – семь дней. А дальше новый сотрудник попадает к своему наставнику, который его ведет в течение одного-двух месяцев. Все этапы обучения идут параллельно – одновременно с онлайн-обучением наставник прививает продавцу практические навыки. Сейчас мы хотим повысить уровень самих наставников. Кроме того, меня беспокоит обучение управляющего персонала. Недавно мы заключили контракт с американцами, которые будут нас учить, как управлять магазинами. – В совместном ИТ-проекте с «Террасофт» и «НОРБИТ» участвовали и ваши специалисты? – Да, была проектная группа, которая состояла не только из айтишников, но и из тех, кто управляет продажами. Со стороны «НОРБИТ» была поддержка именно с точки зрения интеграции процессов. Управляющую роль мы отдали разработчикам платформы bpm’online. Представители «Террасофт» вели этот проект: назначали сроки работ, графики, сверяли, двигаются ли наши коммуникации в рамках этих графиков. Они очень оперативно реагировали, если кто-то снижал свою активность или выпадал из графика. Тогда мы все собирались, снова все актуализировали, выясняли недочеты и двигались дальше. Это был такой тройственный союз, который и по сей день сохраняется. – Удалось ли вам уложиться в запланированные сроки и в бюджет? – Полноценный запуск системы был сдвинут где-то на два месяца. Но уже с февраля этого года мы стали тестировать 30 салонов, потом в течение месяца подключили к проекту 100 салонов, ну и дальше это все масштабировалось. – Был для вас затратным этот проект? – Безусловно. Он недешев для нашей компании. Для меня это был серьезный бюджет прошлого года, инвестиционный, потому что проект не сразу окупаемый. Но я понимала, что это необходимая, важная инвестиция. – Когда вы ожидаете увидеть эффект? – Некий эффект я уже вижу – в более качественной обработке трафика в точках продаж, в повышенном количестве коммуникаций и консультаций. Но у нас еще недостаточно статистики, чтобы проанализировать ожидаемый эффект. На то, чтобы организовать статистику, ушел год. Зато мы стали получать показатели, которые мне диктуют определенные действия, а значит, дальше мне нужно эти действия построить в систему взаимодействий, и тогда получится эффективная система управления. Вот это будет, я считаю, базовый уровень. И он у меня уже обеспечен в нескольких округах. Тиражирование этого положительного опыта – задача уже следующего года. – То есть этот проект надолго? – Вообще я за то, что, когда ты принимаешь какое-то решение – выйти замуж или купить дом, или завести собаку, это игра в долгую. Поэтому я не склонна к тому, чтобы принимать решение, которое не предусматривает долгосрочных перспектив. Какой смысл в этом? – Планируете ли вы использовать технологии в подборе кадров? – Я попробовала прицениться к такому сервису, но пока не получается. Может быть, у нас масштаб не тот. Дело в том, что я не знаю людей, которые родились и мечтают стать продавцами, в том числе мебели. Очень многие рассматривают эту работу для себя как временную.
Поэтому подобный сервис все-таки больше работает на базовые вакансии. Например, магазину «Пятерочка» нужен кассир, который живет близко к работе. А мне неважно, где живет продавец мебели, он может приезжать на работу из другого места. Мне важны другие базовые компетенции человека. Мне и трафик такой не нужен, который дают эти сервисы. Поэтому для нашего сегмента они пока не пригодились. Хотя изначально, когда увидела, что они есть, я воодушевилась. – Какие сервисы для вас хороши? – Есть очень много сервисов, касаемо онлайн-продаж и продвижения товаров. От настроек таргетинговых систем, рекламных систем, которые анализируют, сегментируют, предикативные технологии используют до сервисов сквозной аналитики. Мы все оцениваем, потому что работаем очень активно онлайн. Вот это очень важные вещи, и здесь я вижу много возможностей и перспектив. В офлайне меня интересуют, конечно, корректные системы подсчета трафика, потому что сейчас мы считаем его вручную. Я понимаю, что ручная система несовершенна. А мне, конечно, хочется прямо вот «железной» аналитики. Очень полезны технологии в связке онлайн-офлайн-продаж. Пока не нашли для себя подходящих ИТ-решений, поэтому изучаем все, что есть на рынке. – Собираетесь ли вы по-прежнему сочетать онлайн и офлайн-продажи? И если да, то каково может быть их соотношение? – Продажи онлайн составляют сейчас 8-10 процентов. Я думаю, что их потенциал – где-то 15 процентов. Надо признать, что мебель в онлайн выбирают либо уже знакомого бренда, которому доверяют, либо побывав в магазине. Попробуют, посидят, полежат на понравившемся диване и оформляют онлайн-заказ. И таких людей много. Поэтому 10-15 процентов онлайн-продаж я считаю для нас гармоничной моделью бизнеса. – Каковы ваши планы по развитию компании «Цвет диванов» на ближайшие пять лет? – Я очень не люблю обещания, но если говорить о применении технологий в нашем бизнесе, то это интеграция всех ключевых бизнес-процессов как в управлении продажами, так и в организации клиентского сервиса. Например, мы сейчас сделали приложение с дополненной реальностью. Мне оно очень нравится! Приложение локальное, выполняет только одну задачу – примерить в доме диван. Когда покупатель приходит в магазин выбирать мебель, что он думает? Девушка размышляет, подойдет ли цвет этого дивана к ее портьерам или обоям? А мужчина гадает, войдет ли угловой диван по габаритам туда, где стоял трехместный? С помощью нашего приложения можно спокойно дома примерить тот или иной диван, встанет ли он, сфотографировать его, выслать друзьям. Момент примерки очень важен. У нас много отказов по этой причине от диванов: случается, что они не подходят. Мы привезли в квартиру заказанный диван, сборщики его собрали, а человек говорит: «Ой, я даже готов заплатить, чтобы увезли, не подходит!» И мы принимаем такие диваны обратно. Если говорить о продукции, то не только диваны хочется продавать. Где диван – там и кресло, где кресло – там и плед, где плед – там и пуфик, и корпусная мебель. Поэтому сейчас мы тестируем новый формат, внедряем новые продукты. У нас еще нет экспозиции, а продажи в принципе неплохие. Мы открываем магазины, новые территории, развиваем онлайн-продажи, остается только новый формат наполнять да тиражировать. Для этого в России есть еще очень существенный потенциал. Мы говорим сейчас о продажах, кроме них есть еще производство. А производство – это отдельная история. Мы собираемся строить новую фабрику. Она будет огромная, одна из крупнейших в России, может, даже крупнейшая. Это серьезные инвестиции. Следующий год пройдет для меня под знаком автоматизации логистики и сервиса. А это еще один bpm’online. Это длинная дорога, по которой надо идти. Беседовала Галина Положевец Слово интегратору
Вакансии на сайте Jooble
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||
Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие 
РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023 
RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool 
На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России 
_cover.jpg)
