Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?
Календарь мероприятий
сентябрь    2017
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

показать все 

Новости партнеров

19.09.2017

Новые разработки на BIS Summit 2017

Читать далее 

19.09.2017

Всероссийский форум «Blockchain: формула будущего» и Хакатон в Уфе

Читать далее 

19.09.2017

Приглашаем Вас принять участие в CNews Forum 2017: Информационные технологии завтра

Читать далее 

19.09.2017

18 октября 2017 года TAdviser приглашает принять участие в конференции Cloud Day 2017

Читать далее 

19.09.2017

26 сентября 2017 г. в Москве CNews проводит конференцию «Облака 2017: основные тренды».

Читать далее 

19.09.2017

«Техносерв» примет участие в ежегодном Juniper Summit для партнеров и клиентов компании Juniper Networks

Читать далее 

18.09.2017

Информационно-издательская группа COMNEWS приглашает Вас и Ваших коллег принять участие в IV Международной конференции «Cloud Services Russia 2017 - Инфраструктура, платформа, сервисы».

Читать далее 

показать все 

Статьи

17.09.2017

Победить нельзя договориться

Читать далее 

17.09.2017

Опрос. Импортозамещение в ИКТ: тупики и тренды

Читать далее 

17.09.2017

Опрос. На распутье

Читать далее 

22.06.2017

Опрос. Уроки WannaCry

Читать далее 

22.06.2017

Что такое кастомизация, или Прежде, чем продать что-нибудь ненужное, нужно сначала это ненужное создать!

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

16.04.2017

Цифровизация экономики

Читать далее 

23.03.2017

Сервисная компания – фея или Золушка?

Читать далее 

17.02.2017

Информационные технологии-2017

Читать далее 

показать все 

Анатолий Белайчук: «Нам не хватает аппетита к инновациям»

Главная / Интервью / Анатолий Белайчук: «Нам не хватает аппетита к инновациям»


Анатолий Белайчук:
«Нам не хватает аппетита к инновациям»

Интервью с президентом компании «Бизнес-Консоль», международно признанным экспертом в области BPM,постоянным спикером BPM-конференций, имеющим более чем 20-летний опыт профессиональной и руководящей работы в области компьютерного ПО

Анатолий Белайчук
Досье
Белайчук Анатолий Анатольевич, президент компании «Бизнес-Консоль», www.b-k.ru. Международно признанный эксперт в области BPM, автор блога www.mainthing.ru. Постоянный спикер BPM-конференций. Выпускник МФТИ, к.т.н.

Свыше 20 лет опыта профессиональной и руководящей работы в области компьютерного ПО. Научные расчеты для нужд авиации в середине 80-х, UNIX и реляционные СУБД в конце 80-х, средства быстрой разработки и тиражируемые приложения в 90-х, BPM и SOA в 2000-х.Автор многочисленных статей, автор и ведущий тренингов по BPMN.

Специализируется на: методологии процессного управления, вопросах практического использования BPM-систем совместно с корпоративными системами – ERP, CRM, APS,корпоративной архитектуре и смежных информационных технологиях – ESB, ECM и др.

– Как создавалась Ваша компания?

– «Бизнес-консоль» создавалась «под продукт», а именно - под тиражную ЕRP-систему, которую мы внедряли с 95 года. Вообразите: в начале 90-х разрабатывается система управления бизнес-процессами на Unix и реляционной СУБД - не самая популярная для тех времен платформа. Все, что затем превратилось в тиражные системы, было «спровоцировано» конкретным заказчиком, конкретным проектом.  В нашем случае «застрельщиком» оказался комбинат в Старом Осколе. Мне и моей команде, выходцам из ЦАГИ, в свое время повезло с получением доступа к весьма продвинутым технике и софту. Мой опыт работы с СУБД отсчитывается года с 89-го, или даже с еще более раннего. Сейчас, кстати,  есть ощущение дежавю: вижу массу параллелей, вижу, что системы управления бизнес-процессами точно так же завоевывают место под солнцем, такие же пути эволюции, такие же пути признания ИТ-сообществом - возможно, с чуть    большими сложностями, но сходство с системой управления базами данных налицо. Вначале было не так уж гладко, как выглядит с высот сегодняшних. Люди хранили данные в файлах, в СУБД не реляционных и не сиквеловских. И возражения против нынешних ВРМS все те же: «мы запрограммируем это гораздо лучше, ваша система дорогая и непонятно зачем нужная». Мы ведь привнесли технологии СУБД, когда массового спроса на нее не было, примерно то же самое сейчас происходит с системами управления процессами BMPS.

– А когда появился массовый спрос на ВРМ?

– У меня ощущение, что мы «опередили паровоз» лет на пять. Серьезный спрос на BPM   появился только в 2010-м. Пять лет мы учились, на каких-то одиночных проектах, занимались «проповедничеством», в общем, просто работали… Могли себе это позволить. Почему?  У нас все неплохо было с бизнесом ЕRP, он к тому времени оформился в достаточно зрелый, это с одной стороны. С другой же мы поняли, что развивать ERP особого смысла нет. Что представляет собой зрелая отрасль? Сколько нужно производителей ERP-систем, сколько вообще рынку этих систем требуется?  3-4 глобальных, одна-две местных. То есть, из сотни компаний, стартовавших почти одновременно, развивающих ERP, порой даже не используя эту аббревиатуру (сертификат мы получили одними из первых – местный сертификат, и все же), мы раньше многих и догадались, что данный рынок становится слишком уж рутинным. Придется поставить на поток внедрение чужих систем, а это неинтересно, в каком-то смысле тупиково. Тогда мы и двинулись в новую область, сочетая зрелое направление бизнеса  с только что родившимся.  И лишь последние года два стали заметны в массовом порядке (я говорил на декабрьском форуме по ВРМ, организованном АНСonference, что это меня радует) запросы предприятий по поводу ACM (кейс-менеджмента), - за этим я слышу  «голос эпохи пост-ВРМ». То есть, люди заявляют: «нам ВРМ уже мало!». Значит, правомерность и необходимость ВРМ уже не ставится под сомнение. Что это непременно произойдет, сомнений не было – их не было никогда и по определению. Вопрос был только в сроках, предсказать их не мог никто (у метеослужб работа легче и понятней). Сколько будет оставаться рынок в «неразогретом» состоянии? Согласно стандартной шкале – сначала приходят экспериментаторы, пионеры, а потом, не успеешь оглянуться – и у всех эти системы есть, а у нас нет!

С чего, собственно, у меня подобный оптимизм? Все элементарно: ВРМ – это современное поколение технологий, направленных на решение вечной проблемы, которое называется «процессное управление». Но почему процессное управление необходимо? Это не чисто менеджментская придумка, не формальная – а в менеджменте их как звезд на небе.  Правда, гаснут они столь же часто. Но процессное управление – нечто принципиально другое. Здесь решается совершенно конкретная проблема по взаимодействию  служб внутри компании, разделенных иерархически, организационно, географически, и т.д. Возвести все это можно к самой человеческой природе, к психологии… Сильнее всего проблема проявлена в больших компаниях. Попадая в нее, мы оказываемся внутри одной, потом другой ячейки, потом еще, еще… Финансисты, технологи, рекламщики…естественно, что интересы отдела своего мне, сотруднику, ближе интересов компании, это социологическая неизбежность. Кроме всего, феодализм отношений, иерархий, когда у начальника любого уровня свой интерес, тоже не всегда совпадают  с интересом корпорации. Как покончить с таким естественным дисбалансом? Приходится порой слышать: «а давайте-ка все отменим, все перегородки!». Но «перегородки» – это разделение труда, отменять его - утопия. Это все равно, что профессионализм отменить, компетенцию. В мире конкурентном специализация неизбежна. Единственный выход - купировать издержки. Надо уяснить, что главный в компании – не руководитель моего маркетинг-отдела и даже не генеральный, главный – это клиент.  Который может уволить всех, включая гендиректора. Клиенту ведь совершенно без разницы, что там у нас внутри. Служба клиентского сервиса проблему управления тоже не решает. Эта служба, как правило, состоит из людей не слишком осведомленных и уж точно ни за что не отвечающих. Функционально их задача – быть еще одной некоей прокладкой. Выстраивать же необходимо систему, при которой снаружи все выглядит прозрачным и простым. Иными словами, внутри компании потребен канал, «плывя» по которому клиент не заплутает и никаких потерь не понесет.  И здесь светлые умы, специалисты по управлению процессами, утверждают: назовите систему «ВРМ» или как иначе – не важно, сами процессы никуда не денутся.

– В одной из своих статей Вы делите ВРМ на пять ступеней или фаз, причем, 4-ю и 5-ю почему-то называете «фантастическими». Поясните, пожалуйста, смысл такого деления.

– Это я критиковал шкалу зрелости BPM, предложенную Gartner, где ступеней не пять, а шесть (начиная с нулевой). Но там объяснить, в чем суть 5-ой и 6-ой фаз человеку бизнеса, просто нереально. У меня шкала сложилась из практики: нулевой уровень, это когда процессы не выявлены, не осознаются, хотя существуют и выполняются как бы в фоновом режиме. Через это проходит любая начинающая компания. Пока ее штат 5-6 человек, хватает мотиваций на самоуправление, нет иерархии, нет еще и связанных с ней проблем.  А когда сотрудников на порядок больше - 40-50 и выше – появляется естественная мысль: давайте опишем процесс!  Что-то внедряется, растет масштаб – это и есть первый уровень.  На втором уже появляется автоматизация, но фрагментами. Порой хотят всё с момента регистрации заказа  до исполнения в производстве загнать в ERP-систему. Понятен и этот соблазн: люди, у которых ERР отсутствует, склонны верить, что  с ее обретением «будет счастье». Так вот, третий уровень ВРМ – это система для тех, у кого ERP уже есть, а «счастья» нет. У них процессы зашиты в код и руководство не понимает происходящего.  Со временем непонимание прогрессирует: волей-неволей приходится что-то менять, но прозрачности нет, подлинного управления процессами тоже нет. И ВРМ (на чем настаиваю я, пытаясь не дать «растащить» его толкование - а консенсуса в этом нет и не предвидится: слишком на кону много денег, интересов много) дает возможность этой прозрачности, дает не фиктивное, а подлинное управление. Консенсуса же не будет по причине модности термина: есть у кого-то продукт, пусть мало-мальски, но связанный с процессным управлением  – и его называют ВРМ. И попробуйте возразить! Эта профанация непобедима на уровне слов. Только практика, только риск ошибок, увы, своих.

– И все же, в чем «фантастичность» высоких фаз ВРМ?

– Начну издалека. Даже когда у вас компания достигла 3-го уровня зрелости, все процессы туда загонять и нельзя и не получится. Если компания научилась управлять собою по меркам 3-го уровня, серьезная часть процессов пусть остается на уровне первом! Если руководство с ними справляется, сотрудники толковые - слава Богу! Ничего не улучшайте. Но есть в первую очередь, процессы, ориентированные на клиента, проходящие «насквозь» через несколько служб, причем, настолько сложные, что без специального инструментария не выйдет. Кстати, в этих же процессах скрыт и основной резерв конкурентоспособности.  Примером  служит один из наших клиентов «Геометрия», производительность которой с появлением ВРМ выросла в 1,5-2 раза.

Так вот 5-я фаза ВРМ, согласно Gartner, это когда процессы (якобы) сами собой перестраиваются в зависимости от показателей - этого я, если честно, понять не могу, оттого и называю «фантастикой» (впрочем, Gartner об этом уже сам забыл – у него на «флаге» уже другой значок, так что это именно что маркетинговая игра). И вместо ВРМS сейчас в ходу iBPMS.  В чем его «фишка»? Изначально буква S в ВРМS читалась как «система» А в 2006 году термин был переопределен.  Его стали применять исключительно для обозначения класса софта. (Который к тому времени стал формироваться). Говоря другими словами: типовой состав функций, управление бизнес-процессами, буква S при этом расшифровывается как «Suite». А в 2012 введена опять новая аббревиатура iBPMS, с добавлением i-Intelligent.  Объяснение простейшее: миновало 6 лет, пора менять лейблы. Товар остался тем же самым.  А переназвали его, чтобы не допустить падения цены продукта при соответствующем падении маржи. Если продукт становится массовым, по законам рынка его цена со временем падает. Во избежание этого приходится «подправлять» бренд. А вот между ВРМS и Workflow систем достаточно четкая грань.

– Какое место у Вас на рынке сейчас?

– Место неоднозначное. Разумеется, в этой нише мы не одни. Есть игроки в десятки раз масштабнее, крупные интеграторы. Любой крупный интегратор обладает какой-то компетенцией  в ВРМ, каким-то продуктом и здесь по деньгам, по уровню продаж, мы явно не вверху рейтинга. А вот  по компетенциям есть вещи, которые умеем делать мы и только, другие об этом лишь догадываются.  Например, по ВРМN мы самые что ни на есть лидеры, тренинги, проводимые нами, вне конкуренции.

– На форуме в Шератон Палас у Вас прозвучало, если не ошибаюсь: «…наша цель – знакомство бизнеса с ИТ». Вы считаете это проблемным?

– Это неотделимая часть парадигмы ВРМ. Если будем исходить из «кондовой» иерархии компании, клиент никакая не цель – он мешает. Справятся с этим, с нацеленностью системы на клиента «айтишники»? Да никогда! Самое сложное в работе с компьютерами, как известно – работа с людьми.  Разрыв проходит не между ИТ и бизнесом, а между бизнесом и бизнесом, точнее, между бизнес-подразделениями внутри самой компании. Отсюда же следует, что даже если «айтишники» научатся рисовать диаграммы, ситуацию это не вытянет. Заняться этим должен сам бизнес (разумеется, с массой оговорок). По крайней мере, читать процессные диаграммы, руководители должны уметь. Научить их этому вполне реально. Читать же в 10 раз легче, нежели рисовать. А читать свой процесс в 10 раз проще чужого. 

– Допустим, Вы наладили система отношений с клиентом, но это же не навсегда? Будут ли заказчики вновь нуждаться в услугах «Бизнес-консоль»?

– Есть заказчики, делающие это сами. У нас в арсенале предусмотрен спектр ситуаций, о которых Вы спросили. Есть заказчик, не желающий ничего делать сам, заявляющий: «Я буду за процессами наблюдать и корректировать, но техническую работу делайте без нас». Но есть позиция и с точностью до наоборот. Обычно в этом случае мы проводим тренинг по ВРМN, делаем «продуктивный пилот», дальше заказчик говорит «спасибо, теперь мы сами». «Геометрия» именно так и поступила. У нас нет оснований обижаться: это сложнее для нас с точки зрения ведения бизнеса, но если клиент получает определенную собственную компетенцию, проект уже не умрет. И это правильно. Его не выкинут. Другое дело, что в любой организации люди меняются и есть риск, что новички, посмотрев на данную часть процесса, «сольют» ее в унитаз. Ведь BPM-у на бизнес-тренингах не учат, я сейчас контактирую с представителями бизнес-образования, бизнес-консалтинга для согласования действий.  Согласованность консультантов есть гарантия, что нам в целом, «как классу», будут доверять.  Все должно начинаться с бизнес-образования.  Приведу пример обратный: некий гендиректор, для кого мы проводили персональную презентацию, выслушав ее, резюмировал: давайте, делайте!  Я удивился быстроте реакции. А для него все было просто: проблема есть, деньги не заоблачные, да и вообще он о чем-то подобном ВРМ уже когда-то слышал.  Главный нюанс: этот человек - американец!  А вот у нас «аппетита» к инновациям нет.  По американским же понятиям ВРМ никакая не инновация.  Как смотрит на нее нормальный директор? «У моих друганов эта хрень есть? Значит, и у меня она должна везде стоять!». Пока что доля заказчиков, готовых в принципе что-то делать, выйдя за пределы «бизнеса как обычно»,  крайне мала.  Еще пример: начинаем с клиентом что-то делать. А через месяц снимают генерального: поняли они все правильно, только вот немножко поздно.  «Геометрия» же сработала на упреждение. У нее ведь не было проблемы, которую срочно надо было бы решать с помощью BPM. ВРМ – это способ для хорошей компании стать отличной, а не выкарабкаться из ямы.  Нашему бизнесу не хватает «параноиков».

– Насколько универсальна ВРМ в отношении разных бизнесов, из разных сфер?

– Есть две точки зрения на бизнес-процессы: кто-то рассматривает их на микроуровне, кто-то на макро. Есть школа, говорящая примерно так: сейчас мы каждому человечку распишем, что должен он делать на своем рабочем месте. Распишем детальный регламент. И называет это «процесс». У меня взгляд другой: если у Вас люди работать не умеют, надо их уволить, наняв специалистов.  Или поменять руководителя.  В том числе, научить их можно с помощью схем процессов.  Но это не единственный вариант. Есть расхожий афоризм: грамотным людям инструкция не нужна, бестолковым же бесполезна. Макропроцессный подход базируется на другом постулате: мы заранее считаем, что люди функционально грамотны. И потому систему ВРМ рассматриваем как «робота- помощника», следящего за сквозным процессом. Применение для него найдется в любой отрасли. И не только в бизнесе, но и в государственных и муниципальных органах (просто там бизнес-процессы называют административными регламентами). Чем больше масштаб, чем больше организация распределена географически и по управленческой иерархии, тем больше востребован BPM.

Беседовал Александр Коднир

В начало⇑

Выпуск №07 (70) 2017г.
Выпуск №07 (70) 2017г. Выпуск №06 (69) 2017г. Выпуск №05 (68) 2017г. Выпуск №04 (67) 2017г. Выпуск №03 (66) 2017г. Выпуск №02 (65) 2017г. Выпуск №01 (64) 2017г.

Телеканал «Про Бизнес», программы «Технологии в ритейле»

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика