ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2021 / Выпуск №04 (107) / Профессионализм & непрофессионализм в информационных технологиях

Рубрика: Тема номера /  ИТ-управление

Профессионализм & непрофессионализм
в информационных технологиях

Дискуссия организована экспертной сетью EXPINET.RU (https://expinet.ru) и редакцией журнала «БИТ»

Вопросы дискуссии:

• Топ-менеджеры и их требования к ИТ-управленцам.
• ИТ-управленцы и их претензии к ИТ-менеджерам.
• Профессиональные компетенции тех и других.
• Управленческие компетенции тех и других.
• Как договориться?
• Роль стандартов.
• Причины низкого уровня ИТ и роль в них низкого уровня управленцев.
• Что выявила призма пандемии. 

Марина Аншина

Во всем мире российские программисты ценятся очень высоко. Мой опыт работы с нашими программистами, архитекторами, тестировщиками и другими ИТ-специалистами показал, что их уровень в среднем выше, чем в тех же США, а мне есть, с чем сравнить. Но плохое управление нивелирует все отличные профессиональные качества исполнителей. Вот что обидно!

Борис Славин

Так может быть в этом проблема? Просто не хватает многим управленцам менеджерских компетенций?

Андрей Семенов

К сожалению, у нас в России это большая проблема. Мы растим, растим из специалистов ИТ-руководителей, а они потом зачастую не тянут, остаются некомпетентными. Почему? Потому что никто не учил технического специалиста управленческим навыкам.

Почему вузы не хотят выпускать ИТ-менеджеров? Кому они нужны? Кто балом управляет? Заказчик. Есть у заказчиков спрос на профессиональных ИТ-менеджеров или нет?

Марина Аншина

Ко мне иногда обращаются ИТ-компании с просьбой порекомендовать компетентного ИТ-менеджера, потому что трудно найти грамотного ИТ-директора. В компаниях тоже с этим проблемы.

Андрей Семенов

Их ожидания от работы ИТ-директора не совпадают с нашими взглядами на компетенции, которыми должен обладать ИТ-директор. К сожалению, зачастую, когда мы предлагаем с нашей точки зрения хорошего руководителя ИТ в силу его опыта, взглядов и знаний, оказывается, что в компании ожидали совсем другого руководителя.

Марина Аншина

Сейчас самое время поднимать вопрос профессионализма и непрофессионализма ИТ-менеджмента. К сожалению, цифровой трансформацией, о которой много говорят на разных уровнях, стали заниматься люди, очень далекие от ИТ. Это опасно и плохо, потому что дискредитирует отрасль.

Тема нашей дискуссии возникла после того, как я познакомилась с порталом MOS.RU. – как с его работой с технической точки зрения, так и с поддержкой портала, и его работоспособностью. Нельзя Москве иметь такой сайт – мне стыдно за него, как представителю ИТ-профессии. Как может быть такой плохой сайт в нашем замечательном городе?

Юрий Шойдин

Я в своей практике с вопиющими случаями непрофессионализма на портале госуслуг не сталкивался, а вот на работе у себя часто замечаю профессиональную деградацию, на что повлиять в принципе невозможно.

Проявляется она так: люди, обладающие очень поверхностно, либо вовсе не обладающие необходимыми компетенциями, но уже имеющие определенные позиции внутри организации, например, руководителя направления, постоянно совершают ошибки в своей работе. На вопрос: «Почему было сделано так?», – они даже не могут грамотно объяснить логику своих действий. Когда ты пытаешься объяснить, в чем проблема, на тебя смотрят удивленно и отвечают «Нет, ты не понял – мы делаем вот так». Без объяснения причин.

Если человек не понимает, что такое скорость метра в секунду на физическом уровне, то объяснить ему, что такое радиальное ускорение, уже не получится.

Я сталкиваюсь очень часто с непрофессионализмом такого рода – когда пытаешься рассказать, что такое качественный документ или процесс, понимаешь, что трудно объяснить. Меня просто человек не понимает, потому что он находится на абсолютно другом понятийном уровне. Это первое.

И второе, что я отношу к проявлению непрофессионализма – это употребление американизмов там, где должны быть использованы термины. Если мы говорим про ИТ, то это построение сложных информационных систем, достаточно сложной архитектуры ИТ-ландшафта организации. И когда в компании используются аббревиатуры или расхожие слова вместо терминов, мы получаем очень размытые требования, технические задания и непонимание, что надо сделать.

Галина Положевец

Как в ИТ-компании, такой сложной и специфической организации, могут появиться подобные руководители?

Марина Аншина

Дело даже не в том, как они туда попадают, а в том, что многие начальники получают неоправданно высокую зарплату. Поэтому они больше озабочены тем, как усидеть на своем месте подольше, а не как приобрести новые компетенции. И ничто другое их не волнует.

Я вообще бы платила начальникам, как это часто бывает в Америке, меньше, чем ключевым специалистам, и добирала бы остальное премиями за результаты их работы. Думаю, что нормальный специалист не пойдет в руководители. Я знаю грамотных и толковых людей, которым предлагались руководящие должности, но они не шли, потому что были высококвалифицированными специалистами.

Максим Белоусов

Хочу вернуться к примеру человека, который не разбирается в том, что он делает. Ко мне сейчас приходят устраиваться на работу люди на позицию разработчика с зарплатными ожиданиями на порядок выше, чем ожидания руководителей. Например, соискатель на должность говорит, что хочет получать зарплату в 600 тыс рублей. Спрашиваю, что умеет делать? Программировать на javascript. И все – больше ничего не умеет.

У меня руководители работают с окладом 200-300 тысяч рублей. А люди, находящиеся у них в подчинении, просят оклад 400-600 тысяч. Вот как быть?

Мы раньше обсуждали, что специалистов плохо готовят вузы. Сегодня специалисты с пробелами в образовании восполняют недостаток знаний с помощью различных курсов. Это уже не проблема.

Проблема в другом – у нас появились на рынке «пылесосы», завышающие стоимость специалистов. Это крупные компании, которые начинают покупать их с помощью предложения очень высокой зарплаты. Эти компании не смотрят вообще на уровень компетентности рядовых ИТ-специалистов. А потом, когда мой бывший сисадмин возвращается из этой компании ко мне, он по-прежнему недостаточно компетентный, а зарплату просит уже большую.

Специалисты сегодня не понимают, что их уровень компетентности определяют их стоимость на рынке. Нет! Сейчас определяет твою зарплату уровень компании, куда ты устраиваешься на работу. Вот в чем проблема, мне кажется.

Марина Аншина

Никто не понимает, как оценивать компетенции – ни свои, ни чужие.

Максим Белоусов

Да! Раньше, чтобы попасть в банковскую сферу или в промышленность, нужно было иметь представление о бизнесе, соответствующее образование, опыт работы. А сейчас это неважно. Компания-«пылесос» тебя забрала, ты поработал с полгода в каком-нибудь крупном банке, вышел на рынок и, если ты программист или специалист по СУБД, знающий Agile, то начинаешь уже стоить две цены. Не из-за уровня своих знаний, а потому, что ты работал где-то.

Причина низкого уровня профессионализма в том, что многие работодатели перестали требовать от соискателей на должность наличие знаний. Вот в чем проблема.

Юрий Шойдин

А почему нет потребности проверить квалификацию?

Максим Белоусов

Хороший вопрос. Потому что существует не столько дефицит кадров, сколько дефицит кадров на определенном ценовом диапазоне.

Для чего я нанимаю людей? Чтобы их усилия, их работа приносили определённую прибыль компании. Но когда расходы на ИТ растут на 20-30% в год только за счет увеличения ФОТ, то, видимо, и бизнес должен расти соответствующими темпами. Однако люди, которые за последние полгода оказались на улице из-за пандемии, не снизили свою стоимость, а напротив увеличили ее.

Марина Аншина

Когда мы разрабатывали профстандарты для ИТ-отрасли, мы делали это еще и для того, чтобы соискатели понимали, чего от них ждут и какими компетенциями они должны обладать. Но стандарты в компаниях оказались невостребованными.

Максим Белоусов

Не совсем согласен с этим. Стандарт стал психологической основой для меня, потому что я нередко прибегаю к нему, когда определяю, какая компетенция необходима для той или иной позиции. Другое дело, что для рынка это сейчас не так значимо.

Марина Аншина

Хочу вернуться к вопросу, как попадают в ИТ-компанию некомпетентные руководители? Потому что в компании есть сотрудники, которые хотят стать руководителями и выбиваются в них, хотя они зачастую некомпетентны ни в ИТ, ни в менеджменте.

Максим Белоусов

Кто определяет и как: профессионал – руководитель или непрофессионал? Есть такое мудрое изречение, что, если ты не делал ошибок, значит, у тебя не было амбициозных целей. Мы все ошибаемся. Профстандарт как раз и может помочь в определении уровня профессионализма как специалистов, так и управленцев. Потому что постоянно возникают вопросы, почему те или иные артефакты обязательны для специалиста, а другие нет?

Мы не можем определить гарантированно уровень профессионализма человека, это зависит от компании, в которой он работает, от задач, которые перед ним стоят, от уровня развития ИТ в компании, в стране – есть очень много «почему», на которые нужно ответить, чтобы понять, профессионален человек или нет.

Галина Положевец

Для чего же тогда показатели эффективности? Те же KPI? Разве не они помогают понять, насколько профессионален сотрудник?

Марина Аншина

Нет, я так не думаю. Недавно в одной компании я столкнулась по этому поводу с одним менеджером довольно высокого уровня. Он заявил, что для их компании главное «достичь наших показателей».

Во-первых, крайне редко система показателей действительно грамотная.

Во-вторых, нельзя заменять деятельность достижением показателей. Об этом предупреждал ещё Эдвард Деминг. По этим двум причинам показатели эффективности, которые сейчас у нас очень модны, играют скорее отрицательную роль. Они часто мешают работе ИТ-подразделений.

Я думаю, чтобы определить, насколько профессионален человек, нужно составить чек-лист на непрофессионализм – и тогда на этот вопрос будет проще ответить.

Максим Белоусов

Есть набор стандартных вопросов, которые помогают определить компетентность сисадминов, разработчиков, программистов, менеджеров. Нанимая, например, на работу проектных менеджеров, я обязательно задаю им вопрос: «Что такое Agile?» И получаю часто красивый, но неправильный ответ. Потому что у нас повальное число людей воспринимают Agile не как культуру, не как документ, фиксирующий какие-то принципы работы, а именно как методологию управления проектной деятельностью, что в корне неверно.

Юрий Шойдин

Уровень компетенции имеет отношение к конкретному индивидууму. Тем не менее мы же говорим про организации и про уровни потребности организации.

Для меня действительно важно правильное отношение к терминологии. Почему? Потому что, если человек находится на определенном уровне развития, он может работать с определенным уровнем систем. Если мы возьмем небольшую компанию, у которой в году около 20 проектов, то там, конечно, можно использовать общее понимание Agile. В большой компании все обстоит по-другому. Уровень компетентности должен, наверное, сопрягаться с размером и уровнем развития компании.

Андрей Семенов

Мы сетуем, что разработаны хорошие профстандарты, но они не работают. Да, потому что нет потребителя, нет заказчика этого стандарта. Я езжу по регионам и спрашиваю региональных руководителей ИТ, почему они не используют профстандарт? А они отвечают, что, мол, из-за вашего стандарта мы вывели ИТ в обособленные структуры, чтобы руководители ИТ не подпадали под стандартизацию.

Что касается заказчиков, то они к стандартам равнодушны по другим причинам. У них есть бюджет, в котором запланировали потратить на ИТ, допустим, 100 рублей. ИТ-руководитель, который умеет управлять в рамках этих 100 рублей и отвечает требованиям компании – замечательный человек, у заказчиков никаких претензий к нему нет. Им неважно, обладает ли ИТ-директор необходимыми компетенциями. В разных компаниях разные представления о ИТ-руководителях.

Например, чем меньше компания, тех чаще ИТ-директор выполняет несвойственные ему функции – он может программировать, администрировать и так далее. Это нормально для компании из 10 человек. У любой компании складываются определенные финансовые показатели и в ней требуют, чтоб ИТ-директор выполнял работы в соответствии с бюджетом компании.

Профстандарты заказчикам понадобятся тогда, когда их бизнесу начнет что-то угрожать в связи с приходом цифровизации и инновационных перемен. У меня складывается впечатление, что рынок еще не созрел до понимания важности стандартов ИТ для эффективной работы компании. То же самое относится и к профессиональной терминологии.

Борис Славин

Когда-то я был директором по инновациям в одной ИТ-компании. Там были две команды разработчиков, которые писали программы на одних и тех же инструментах. Я пытался подружить их между собой, полагая, что если они будут обмениваться знаниями, то им станет легче работать. Но я столкнулся с противодействием. Одна из команд отказалась делиться опытом с другой, мотивируя это тем, что, мол, утащат наши разработки.

И ровно с такой же ситуацией я столкнулся, работая в университете. Предложил преподавателям записывать их открытые лекции, и в ответ услышал: «Мы не хотим, чтобы кто-то видел наше ноу хау».

Я думаю и уверен в этом, что не делятся своими умениями не те, кто боится их потерять, а те, кто не уверен, что их компетенции высокого уровня. Все преподаватели экстра-класса не боятся, чтобы их слушали и записывали. То же самое относится и к высококвалифицированным разработчикам.

Профессионал – это тот, кто не боится показывать свои умения, проходить любые аттестации. Если же все с точностью наоборот, то это первый звоночек для специалиста и повод задуматься, насколько он профессионален?

Чтобы повышать свои компетенции, мы должны приглашать друг друга к себе, показывать, что мы делаем, получать критику, она полезна. И так, обмениваясь знаниями, мы будем их повышать, а не снижать.

К сожалению, у многих гендиректоров профессионализм тоже не очень высокий не потому, что они что-то не знают, а потому что они не готовы коммуницировать. Я бы связал профессионализм с тем, что человек должен быть открыт для общения, для аудита, для консалтинга.

У нас, к сожалению, аудит ассоциируется или с мнением, что в компании плохо обстоят дела, или с приходом нового руководителя. А вот проводить время от времени аудит, как это распространено на Западе только для того, чтобы скорректировать что-то в своих действиях, у нас не принято.

В России очень мало профессиональных экспертных сообществ, которые есть в большом количестве за рубежом, в Китае, Индии, Европе. У нас каждый живет в своем маленьком царстве, нам кажется, что мы его защищаем от того, чтобы кто-то не позаимствовал наши наработки. А на самом деле мы его защищаем, потому что боимся, что увидят наш непрофессионализм. И это, мне кажется, основная проблема – почему мы не готовы жить профессиональным сообществом.

Как измерить степень компетентности профессионала? Никакая аттестация в этом не поможет. Профессионала могут оценить только другие профессионалы. Только профессиональное сообщество может ранжировать, кто где какой. А для этого тоже должна быть некая открытость. Нашей закрытостью и объясняется причина снижения уровня профессионализма в стране.

Владимир Лещенко

К сожалению, наши эксперты относятся очень халатно к своему интеллектуальному труду. Они думают, что что-то сделав, становятся собственником того, что создали. Но для большинства заказчиков портфолио, написанное на бумаге, не является критерием компетенции эксперта. Поэтому я призываю всех свою интеллектуальную собственность оформлять, например, в виде книг или статей и так далее, а не просто заявлять о ней.

Михаил Петров

Хочу вернуться к профстандарту. Стандарты хороши, когда у нас стабильная ситуация и все нормально работает. Тогда можно с помощью определённых инструментов что-то измерять. Но невозможно измерять турбулентность. Тогда на первый план выходят не те компетенции, которые можно измерить стандартами, а личные качества человека, а именно желание и умение взять на себя ответственность. Эти качества, к сожалению, сейчас никто нигде не воспитывает, и никто не горит желанием это делать. Все хотят просто работать, в понятной ситуации, особенно если она позволяет хорошо зарабатывать на растущем рынке неудовлетворенных потребностей в специалистах. Тогда и возникают перекосы, когда у нас стоимость ресурса несопоставима с продуктом, который этот ресурс дает на выходе.

Что делать? Вопрос в том, что хочет бизнес? Готов ли он сам вникать в технологии, цифровую трансформацию и прочая? В противном случае надо доверять людям, готовым брать на себя ответственность за быстрые решения, которые необходимо принимать в бурно развивающейся среде.

Только после ответов на эти вопросы: «Готов ли ты? А что тебе нужно?», можно говорить о том, что делать с существующими на рынке кадрами. То ли переквалифицировать уже существующих, то ли брать молодых, активных и делать из них людей, готовых брать на себя ответственность? Либо от чего-то отказываться, понимая, что сейчас слишком много шума вокруг необходимости всеобщей цифровизации. На самом деле это перебор, мятник качнется в обратную сторону, вода уйдет с рынка и останутся островки здравого смысла. На них и надо будет высадить какую-то растительность и потом собирать урожай.

Ценность цифровизации, на мой взгляд, сейчас очень сильно переоценена, все равно остается громадное количество традиционных бизнесов, которым не нужно особо трансформироваться пока.

Владимир Ананьин

Турбулентность сегодня присутствует не только в ИТ, она есть и в мире, и у нас в России. В таких условиях плохо работают стандарты. На что же можно опереться? По большому счету становится важным не то, что человек умеет, а его мотивация. Как люди относятся к ситуации неопределенности? Давайте рассмотрим разные жизненные позиции.

Первая – Исполнитель, как правило, боится неопределенности. Вторая – Эксперт, он умеет работать с неопределенностью и превращать ее в риск. Но сам эксперт никогда не воспринимает неопределенность как свою ответственность. Он всегда должен ее отдать кому-то. Третья – Менеджер. Он может и не знать каких-то рисков. Но он берет неопределенность себе на шею как ответственность. Он отвечает за результат. За это ему и платят. Четвертая позиция – Предприниматель, который из неопределенности делает что-то. Он создает организации, берет на работу менеджеров, исполнителей. Для него стандарты – неважная вещь.

ИТ-директор в этом смысле в чем-то похож на предпринимателя, если он готов брать на себя ответственность за то, что предлагает. Если Предприниматель этого не видит, то он воспринимает ИТ-директора как ресурс. И тогда ему неважно, по каким стандартам он работает.

Большая проблема в том, что многие ИТ-директора фактически занимают жизненную позицию Эксперта, а не Менеджера. Но то, что в условиях турбулентности не работают стандарты и компетенции – это факт.

Галина Положевец

Один из вопросов нашей дискуссии звучит достаточно спорно: причина низкого уровня развития ИТ и роль в них непрофессионализма управленцев. Мне кажется, что низкий уровень развития ИТ имеет много причин, а не одну.

Марина Аншина

По моим наблюдениям это основная проблема низкого уровня ИТ. Уровень исполнителей в ИТ достаточно высокий. У нас уже есть много положительного в российской практике применения и разработки ИТ-решений. Но непрофессионализм управленцев приводит к тому, что работа останавливается или дает плохие результаты. Если в хорошую команду назначают плохого руководителя, толковые люди увольняются, находят работу в других местах. И команда разваливается очень быстро.

Галина Положевец

Выходит, что у нас высокий уровень специалистов и низкий уровень управленцев в ИТ. Может быть их плохо учат?

Марина Аншина

У нас была в Высшей школе бизнеса МГУ учебная двухгодичная магистерская программа по подготовке ИТ-менеджеров, но в итоге обучение прервалось, руководству программа показалась ненужной. Попытки возобновить эту программу в других учебных заведениях оказались безуспешными – никто не хочет учить ИТ-менеджменту. Это, во-первых.

Во-вторых, есть закон Паркинсона, что любой специалист достигает в своей карьере уровня непрофессионализма. Его повышают до тех пор, пока он компетентен. Карьерный рост останавливается, когда специалист перестает быть профессионалом. В США очень серьезно относятся к этой проблеме. Там происходит постоянная ротация кадров на руководящих должностях.

Кроме того, специалисты высокого уровня зачастую просто не идут в начальники, когда их пытаются перевести на административные должности. А идут как раз туда специалисты невысокого уровня.

Галина Положевец

Специалист и руководитель должны обладать разными компетенциями. Очень сложно совместить их в одном человеке, хотя это и пытаются часто сделать.

Марина Аншина

Да, у них разные компетенции. Но управленец, который чувствует в себе задатки руководителя, скорей всего пойдет учиться не на технические специальности, а туда, где сможет получить необходимые для руководителя компетенции. И станет потом талантливым топ-менеджером. Скорее всего не в ИТ, потому что ИТ-это айсберг. Человеку, не очень разбирающемуся в ИТ, будет очень трудно руководить в ИТ-компании. Хотя есть примеры более чем успешные ИТ-управленцев.

Можно ли учить специально управленцев работе в ИТ-отрасли? Можно. Мы пытались это делать в МГУ в Высшей школе бизнеса. Но, как я говорила, когда ее закрыли, ни один московский вуз, которому мы предлагали эту программу, ее не взял. Поэтому я не знаю, где сегодня у нас учат ИТ-менеджеров. За рубежом, по-моему, этому учат. Не может быть, чтобы после магистратуры выпускался просто менеджер, там есть обязательная специализация по направлениям.

Андрей Семенов

Хочу вернуться к вопросу про низкий уровень развития ИТ. Можно ли сказать, что в причине низкого уровня развития ИТ есть прямая зависимость от низкого уровня управленцев? Да, это даже не вопрос, а просто тезис.

Работая удаленно, как это было во время пандемии, понимаешь, что если управленец компетентен, то он, отпуская сотрудников работать в подобном режиме, получает прирост производительности. И это не голословное утверждение. Я получил положительный результат и подтверждение этого на практике в трех очень крупных организациях. Бизнес вдруг понял, что нужно и можно работать эффективно в удаленном режиме. И я уверен, что после пандемии многие компании перейдут на гибридный метод работы, помня положительный опыт работы на удаленке.

Рост экономики – это всегда хорошо. Эффективность ее повышается с помощью знания и применения ИТ-инструментов. Другой вопрос, что нельзя требовать от ИТ-специалистов несвойственные им компетенции. Например, предлагать айтишникам построить какой-нибудь производственный процесс. А в пандемию случалось, что незрелые заказчики пытались переложить свою ответственность на ИТ-подразделения.

Борис Славин

Если говорить про образование, то у нас есть программа «Бизнес-информатика» в Высшей школе экономики, в Финансовом университете, где студентов стараются учить управленческим основам.

Проблема непрофессионализма в ИТ-управлении связана с тем, что у нас неплохо обстоят дела с обучением и профессионализмом вообще в ИТ-отрасли, но когда ИТ-специалисты начинают подниматься по карьерной лестнице, что совершенно нормально, они встречаются с непрофессиональным бизнес-менеджментом общего уровня.

Это вызвано тем, что бизнес в России начал развиваться не так давно по сравнению с другими странами, многими компаниями управляют люди, пришедшие в бизнес в 90-е годы, которые не имеют профессионального образования. Они непрофессионалы – не потому, что плохие, а потому что у нас еще очень молодой бизнес, не было времени выучить профессиональных управленцев. Поэтому ИТ-управленцы тоже заражаются болезнью непрофессионализма, когда необязательно использовать стандарты, опыт других. Зачем, если мы круче всех, так часто рассуждают.

Мне кажется, что наступило время поучаствовать нам, экспертам ИТ, в обучении самого бизнеса – не айтишников. Показывать им возможности ИТ, чтобы они от управленцев потом того же требовали.

Сейчас этого очень не хватает. Много разговоров про цифровую трансформацию, направлено много денег в ее развитие, а соответствующих компетенций тем, кто ею занялся, не хватает. Резкий рост числа вакансий ИТ-управленцев снижает профессионализм. Поэтому необходимо разъяснять бизнесу необходимость профстандартов, важность подтверждения квалификации ИТ- специалистов, их сертификации. Тогда информационные технологии будут приносить больше пользы бизнесу и быстрее развиваться.

Михаил Петров

Для меня проблема обучения неразрывно связана с вопросом ответственности. Кто за что отвечает? Если бизнес не знает, что он хочет от ИТ, от цифровизации – значит, что он ничего не хочет. Он не готов эту информацию воспринять, и никто его палкой не загонит в светлое будущее. Если бизнес готов в принципе слушать новое – не обязательно про ИТ, инноваций масса, он всегда найдет того, кто сделает экспертизу.

ИТ-управление должно быть, потому что если человек не понимает, что такое серверная инфраструктура, для чего она и как поддерживается, то он наймет какого-то специалиста. А если это не делается, тогда возникают анекдотические ситуации, когда отопление какого-то города хостится на каком-то непонятном облаке, а у заказчика даже нет английского пароля. И при неполадках начинают искать через Фейсбук администратора этого ресурса. Доходит и до такого, когда управлением ИТ занимаются люди, плохо разбирающиеся в тонкостях информационных технологий.

Все-таки управление ИТ останется отдельным знанием, но надо понимать, что самыми успешными сейчас становятся управленцы, которые имеют достаточно хороший ИТ-бэкграунд и при этом максимально погружены в бизнес-вопросы, способны грамотно оценить, зачем что-то делается в ИТ-инфраструктуре компании.

Если бизнес действительно ушел в цифру, то функциональный руководитель должен, например, на 60% владеть знаниями своей профессиональной области и на 30–40% вопросами ИТ. Что касается ИТ-руководителя, то он, наоборот, должен на 30–40% понимать, что делается в бизнес-областях, а на 60–70% быть ИТ-управленцем.

Такое взаимопроникновение уже идет, но система образования его вообще не поддерживает. Как и не поддерживает развитие soft skills, которые позволяют людям быть лидерами и уметь брать на себя ответственность, принимать решения, коммуницировать, набирать команды, которые будут двигать бизнес и технологии туда, куда необходимо. Подчеркиваю, что я говорю сейчас про продвинутый бизнес, который уже понял, что без технологий, без перехода на новые виртуальные методы работы настоящего развития не будет. Если он этого пока не понимает, то разговаривать с ним об этом совершенно бессмысленно.

Подпишитесь на журнал
Купите в Интернет-магазине

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи