ИТ в промышленности – это про технику или про людей?::БИТ 03.2019
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
декабрь    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

06.12.2019

100-тысячную консультацию Центра услуг для бизнеса в Москве получила руководитель экологически важного проекта

Читать далее 

05.12.2019

ИСП РАН и Huawei открыли совместную R&D-лабораторию по развитию средств разработки программного обеспечения

Читать далее 

04.12.2019

Определилась победительница московского этапа федерального проекта «Мама-предприниматель»

Читать далее 

04.12.2019

НОРБИТ начинает внедрять системы для автоматизации закупок  на платформе Creatio

Читать далее 

показать все 

Статьи

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

26.11.2019

Осторожно: данные!

Читать далее 

26.10.2019

Что делать, чтобы тебя услышали?

Читать далее 

19.09.2019

Онлайн-обучение: кризис жанра?

Читать далее 

19.09.2019

Битва за электронику: кто кого?

Читать далее 

31.08.2019

Кадры для цифровой среды

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

04.06.2019

Бонусы за лояльность

Читать далее 

04.06.2019

Прощайте, доктора?

Читать далее 

04.06.2019

Между В2В и В2С – сплошная двойная

Читать далее 

показать все 

ИТ в промышленности – это про технику или про людей?

Главная / Архив номеров / 2019 / Выпуск №03 (86) / ИТ в промышленности – это про технику или про людей?

Рубрика: Событие


ИТ в промышленности –
это про технику или про людей?

В марте в Москве состоялась международная конференция «Информационные технологии в промышленности». Представители крупных отечественных корпораций делились опытом в части внедрения на производстве новинок, так или иначе связанных с цифрой. Среди иностранных гостей на этот раз было много специалистов из Казахстана

Барьеры на пути трансформации

Независимый эксперт Вадим Пестун и руководитель проектной деятельности в СУЭК Екатерина Парамонова рассказали участникам конференции о том, сколько инициативы, находчивости и инновационности приходится проявлять компаниям-экспортерам не только при внедрении технических новинок, но и при решении сопряженных с этим человеческих проблем – организационных, управленческих, лингвистических и даже дипломатических.

Компания СУЭК, о которой шла речь, – крупнейший экспортер угля. Чтобы управлять бизнесом в 30 тысяч человек, здесь используется ERP-система SAP. Около двух лет назад было решено подключить к SAP всю трейдерскую сеть, представленную тридцатью дочерними компаниями по всему миру. Централизация в SAP учетных операций позволила бы сделать экономику прозрачной и получать с сети трейдеров всю причитающуюся СУЭК маржу.

Первой страной внедрения SAP в трейдинг стала Польша – основной хаб потока угля в ЕС. А первым этапом – интенсивное освоение английского языка занятыми в проекте сотрудниками. Трансформацию внедренческая команда начала с себя.

Следующий барьер также носил нетехнический характер: этап переноса данных в SAP пришелся на пик сезона, и польская компания-трейдер не выделила для этой работы бухгалтеров. Проектная команда проявила изобретательность и привлекла местных студентов.

Еще одна преграда лежала в области юриспруденции. Трейдер всегда в пути и не может работать без мобильного устройства. Но для интеграции телефона с SAP пришлось искать и создавать решения, удовлетворяющие принятым в ЕС требованиям GDPR относительно работы с персональными данными.

Изменения в компании – это прежде всего работа с людьми, и проводить их можно только сверху, отдавая проекту изменений приоритет в финансировании, в кадровых ресурсах, в полномочиях руководителя

Следующей страной внедрения SAP стал Китай, представленный трейдинговыми офисами в трех городах. Здесь команда столкнулась с неожиданным: ответ на запрос к системе непостижимым образом задерживался и терялся. Тестирование показало: сигнал сворачивает с пути и долго путешествует в окрестностях Пекина. Как оказалось, «Великий китайский файрвол» не дремлет и проявляет большой интерес к анализу любого нового трафика. Вопрос пришлось специально изучать и затем искать нужных провайдеров и нужные каналы. Новинкой стало обязательное прохождение предписанных государством Golden-сертификации и Golden-аудитов. Справились и с этим. И, наконец, с помощью китайских консультантов был осуществлен перевод интерфейсов SAP с английского на китайский.

Обобщая полученный опыт, Вадим Пестун отметил ключевую роль создания для зарубежных коллег информационного поля проекта. Для этого должно быть как можно больше общения со всеми уровнями бизнеса. Как можно больше информации о целях и ходе внедрения. Как можно больше очных встреч, демонстрационных видеоматериалов, тренингов.

Секреты управления изменениями

Олег Логвинов, заместитель генерального директора по ИТ и связи концерна «Калашников», вспоминал, с чего начинался один из его самых успешных проектов в Ижевске. «В 2014 году мы пришли на руины, пожелтевшие мониторы, телефоны с дисковым набором, инвестиций в ИТ не было как минимум 15 лет». Через три месяца заработала система ЭДО, через пять месяцев – полноценный сервис-деск, а через полтора года 2,5 тысячи сотрудников работали в единой информационной системе.

За счет чего оказалась возможной столь успешная автоматизация? По мнению Олега Логвинова, прежде всего за счет того, что запущенные проекты не рассматривались ни как автоматизация, ни как внедрение ИТ в производство. Это был проект по управлению изменениями с полным осознанием руководством и владельцами смысла этих слов. Изменения в компании – это прежде всего работа с людьми, и проводить их можно только сверху, отдавая проекту изменений приоритет в финансировании, в кадровых ресурсах, в полномочиях руководителя.

Обсуждая кадровые ресурсы, спикер в первую очередь фокусировался на людях с харизмой и волей, во вторую – на людях с компетенциями и лишь в третью – на количестве вовлеченных в проект. «Не имеет значения, знает ли руководитель проекта внедряемую систему, – считает Олег Логвинов, – главное, чтобы умел стену лбом прошибать. А для экспертизы в команде есть другой специалист».

Управление изменениями – целая наука, но принципы ее просты и умещаются в несколько строк:

  • Согласие на уровне владельцев и высшего руководства, без которого не стоит и начинать.
  • Создание команды изменений и сети «агентов изменений».
  • Создание общего информационного поля.
  • Организация групповых обсуждений по вертикали сверху донизу, в ходе которых уточняются реальные проблемы и задачи проекта, а людей удается убедить в неизбежности и необходимости изменений.
  • И, наконец, обучение, подготовка людей к работе во внедряемых системах.

Пополняя список рекомендациями из докладов других участников, можно добавить поиск и привлечение сторонних экспертов, умеющих убедительно и понятно доносить суть внедряемых новшеств. А также референс-визиты на предприятия, где успешные внедрения уже завершились.

Для того чтобы проводить изменения, знания принципов и тактики недостаточно: главное условие – наличие воли и власти. В ижевском кейсе заместителю директора по ИТ были даны неограниченные полномочия. Он собрал в подразделение лучших специалистов кластера, переподчинил себе ППР и закупки.

Работа тех, кто вносит инновации в живую ткань производственных коллективов, нередко требует многих усилий и содержит больше рисков, чем работа ИТ-специалистов и инженеров, создающих эти инновации

Вот некоторые цифры. За четыре года каждое секвестирование общего бюджета компании сопровождалось увеличением бюджета ИТ. Ежегодно под проект изменений стали отбирать 30 лучших выпускников из ИжГТУ и ближних городов. Но при этом в первый год были заменены 30% сотрудников, во второй – еще 30%.

Олег Логвинов сформулировал несколько правил, которым в компаниях нередко следуют и которые позволяют гарантированно провалить проект:

  • Заниматься внедрением ИТ-систем и не заниматься людьми.
  • Поручить дело ИТ-подразделению, которое само находится в подчинении бухгалтерии или финансового блока.
  • Не финансировать проект или финансировать по остаточному принципу.
  • Отдавать в проект наиболее слабых специалистов из подразделений
  • Прогибаться под людей с сильным характером, преследующих местные интересы.
  • Обманывать будущих пользователей обещанием более удобных рабочих мест, тогда как цель внедрения другая и удобств система не добавляет.
  • Пытаться пересадить на современные ИТ-сервисы большое подразделение людей пенсионного возраста.

Докладчик привел несколько маленьких хитростей и примеров из своего опыта.

Студентов – сразу вербовать как агентов или членов команды изменений, они для этого подходят как никто другой. Можно также создать «центр ввода данных», куда сотрудники приходили бы с бумагами, а студенты – обучали бы их вводить в систему данные с этих бумаг.

Если без лучших специалистов подразделениям не обойтись – освободить их время для проекта, максимально разгрузив от рутины, наняв им помощников и секретарей.

А вот антипримеры. Переделывать интерфейс из-за того, что бухгалтер привык к журнально-ордерной форме. Или переносить ввод данных в такие «места возникновения», где люди крутят гайки и ходят в промасленных рукавицах.

Бонусы цифрового перевооружения

Анна Кабанцева, руководитель лаборатории цифровых инноваций в компании СИБУР, поделилась результатами мировой статистики. Во всех странах химическая индустрия – один из аутсайдеров в освоении цифровых технологий. Чтобы сохранить позиции на мировом рынке, руководство решило сыграть на опережение, и в 2017 году началась подготовка большой программы цифрового перевооружения.

В отличие от стартовой ситуации в концерне «Калашников» готовность СИБУРа к изменениям была к тому времени достаточно высокой – в производство уже был внедрен большой объем изменений. Люди знали, как работать и жить в условиях изменений, управленцы – как эти изменения организовывать. И налицо были позитивные результаты. Например, плоская оргструктура, заметно увеличившаяся скорость принятия решений.

На этот раз, как в первую волну трансформации, в управление проектами изменений привлекались специалисты с опытом проведения аналогичных преобразований в других отраслях. В специально выделенный день Правление работало в режиме Цифрового правления, принимая решения по нескольким крупным проектам и новым функциональным направлениям – таким, как продвинутая аналитика и моделирование, внедрение безбумажных процессов, технологии индустрии 4.0 и лаборатория цифровых инноваций.

На рынке практически нет готовых продуктов для цифровизации нефтехимических производств, поэтому многие новинки создаются собственными силами компании. У СИБУРа сложились отношения конкуренции-сотрудничества с немецким концерном BASF, и это добавило обеим компаниям и новых идей, и дополнительной соревновательной мотивации.

Что сделано за два года? Внушительно выглядит даже беглый выборочный обзор.

На заводах налажено предиктивное обслуживание экструдера для пластиковых гранул. Это позволило сократить количество остановок производства: одна запланированная в 2018 году против 19 незапланированных в 2017-м. Аналогичные модели разрабатываются и для других видов оборудования. Это не только увеличит время безостановочной работы, но и позволит сэкономить на дорогих импортных запчастях. На основе AI удалось также оптимизировать и удешевить логистику собственного парка железнодорожных цистерн и контейнеров.

В точках регулирования химических процессов начали устанавливать дополнительные приборы, в реальном времени показывающие затраты в рублях при текущем режиме температуры и давления. После того как затраты были привязаны к КПЭ производственников, все стали думать об оптимизации. Результат – экономия в сотни миллионов рублей.

Еще одно изобретение в области мониторинга процессов – черный экран. Прежде всю 12-часовую смену оператор следил за большим количеством экранов, отображающих как технологические параметры, так и видеопоток с места производства. Такой практике всегда сопутствуют утомляемость, снижение внимания, ошибки. С помощь нейросетей удалось научить умные видеокамеры фиксировать отклонения и только тогда включать экран, подсвечивая при этом подозрительную область.

Были также внедрены электронные наряды-допуски на ремонтные работы, и теперь уполномоченные специалисты получают запрос на любое из своих устройств и подтверждают или не подтверждают допуск ремонтника к объекту одновременно и в один клик.

Еще один источник экономии – система «удаленный эксперт» на основе VR. Рабочий в виртуальных очках подходит к оборудованию, а эксперт компании-поставщика из другой страны оказывается в том же визуальном поле и может консультировать и подсказывать порядок действий при диагностике и ремонте. Не нужны ни визы, ни дальние командировки, ни сложные маршруты до труднодоступных мест. И, конечно же, не забыто классическое использование VR – тренажеры для отработки действий на особо опасных участках.

Химические предприятия – это гектары металлических конструкций, и обычная интернет-связь там не работает. В настоящее время на заводах внедряются специализированные решения по беспроводной связи. Появляются новые возможности для мобильных коммуникаций, удаленного контроля за действиями обходчиков, а также для замены обходчиков датчиками и дронами. Совместно с производителями специалисты СИБУРа работают над созданием и внедрением недорогих датчиков повышенной защищенности. Тогда к возможностям удаленного контроля прибавится возможность быстро восполнить пробелы в статистике накопленных данных. А значит, на качественно новый уровень поднять моделирование.

В головном офисе действует система пропуска по лицу, которую инноваторы мечтают внедрить и на заводах. СИБУР – редкое, а, возможно, и единственное пока предприятие, где при внедрении новшеств эргономика работы пользователя занимает такое же важное место, как эргономика приложений для клиентов в цифровом банкинге или ретейле. Для разработки интерфейсов внутреннего пользования привлекаются профессиональные UX-дизайнеры, а в работе с процессами используют приемы дизайн-мышления.

Как рассказала Анна Кабанцева, в ходе программы цифровизации специалисты уделяют внимание и нецифровым аспектам производства. Начинают внедрять робота или безбумажный процесс, а попутно находят возможности для рационализации и оптимизации, связанные с механикой, химией или организационными решениями.

Что можно сказать об опыте использования на предприятии роботов и промышленных манипуляторов? По мнению Анны Кабанцевой, одна из причин слабого внедрения робототехники в России – это укоренившееся мнение об их высокой стоимости. Во сколько обходятся роботы сегодня? В СИБУРе внедрялись проекты с роботами стоимостью 25 млн рублей, 11 млн рублей и даже 2 млн рублей. Срок окупаемости – 3-4 года. Для химической промышленности, где возврат инвестиций обычно в разы дольше, это очень хороший показатель. Так что робототехническими перспективами заинтересовался даже инвестиционный департамент.

Три описанных кейса из большого количества выступлений на конференции наглядно свидетельствуют, что вокруг инновационных программ всегда появляется мощный шлейф организационных, кадровых, управленческих проблем.

На современном этапе обновления предприятий эти проблемы зачастую перевешивают проблемы собственно технические. И работа тех, кто вносит инновации в живую ткань производственных коллективов, нередко требует многих усилий и содержит больше рисков, чем работа ИТ-специалистов и инженеров, создающих эти инновации.

Юрий Пахомов

Ключевые слова: конференция, трансформация, кейсы.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №09 (92) 2019г.
Выпуск №09 (92) 2019г. Выпуск №08 (91) 2019г. Выпуск №07 (90) 2019г. Выпуск №06 (89) 2019г. Выпуск №05 (88) 2019г. Выпуск №04 (87) 2019г. Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика