Компании перед лицом меняющегося мира::БИТ 03.2019
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
сентябрь    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

показать все 

Новости партнеров

17.09.2019

Деловой сезон начинается: бесплатное обучение и сервисы от MBM.MOS.RU

Читать далее 

16.09.2019

Основа нашей работы – сотрудничество

Читать далее 

13.09.2019

Деловой завтрак «Цифровизация строительной отрасли»

Читать далее 

13.09.2019

На Oracle Systems Advantage Forum клиенты узнали, как получить выгоду из 2,5 квинтиллионов байт данных

Читать далее 

показать все 

Статьи

31.08.2019

Кадры для цифровой среды

Читать далее 

29.08.2019

Пора менять модель?

Читать далее 

28.08.2019

Тормозы для маркетинга

Читать далее 

27.08.2019

Может ли Россия стать центром высокотехнологичного экспорта?

Читать далее 

24.08.2019

Искусственный интеллект в России: перспективы и препятствия

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

04.06.2019

Бонусы за лояльность

Читать далее 

04.06.2019

Прощайте, доктора?

Читать далее 

04.06.2019

Между В2В и В2С – сплошная двойная

Читать далее 

04.06.2019

Компьютеры + медицина = синергия

Читать далее 

показать все 

Компании перед лицом меняющегося мира

Главная / Архив номеров / 2019 / Выпуск №03 (86) / Компании перед лицом меняющегося мира

Рубрика: Событие


Компании 
перед лицом меняющегося мира

Компании перед лицом меняющегося мираВ марте в Москве прошла 2-я ежегодная практическая конференция «Трансформация бизнеса и управление изменениями»

Большинство участников и спикеров – представители крупных корпораций России и СНГ из самых разных отраслей: добывающая и обрабатывающая промышленность, телекоммуникации, ретейл, воздушный транспорт и т.д.

Сквозным сюжетом представленных кейсов было радикальное переформатирование бизнеса ради сохранения его жизнеспособности. Многие проходят этот путь, многим он еще предстоит. Определившийся набор проблем и способов их решения оказался общим для разных отраслей и присущим как цифровой трансформации, так и трансформации без опоры на цифровые технологии.

Цифровая или трансформация?

Эта конференция была, пожалуй, одним из немногих мероприятий, в названии которых существительное «трансформация» не сопровождалось прилагательным «цифровая». Что стоит за разделением привычного словесного шаблона? Может быть, возможность по-новому взглянуть на современную ситуацию? Увидеть новые ее грани?

На одну из таких граней указал Николай Саунин, независимый эксперт, экс-руководитель направления дирекции ТРИЗ РУСАЛ. По мысли Саунина, сегодня цифровые технологии являются и драйвером изменений в работе многих предприятий, и главным плацдармом конкурентной борьбы. Но останутся ли они таковыми через пять – десять лет? Или драйвером станет что-то другое, а цифра будет такой же привычной и незаметной, как водопровод и электричество? Технологические драйверы могут сменяться, но что точно не изменится, так это необходимость выживать, жить и действовать в меняющемся мире. Сегодня бизнесам важно обрести гибкость, скорость реакции, способность дать достойный ответ на любой вызов. А какова в решении этой задачи роль цифры, в конкретной отрасли и на конкретном предприятии – это уже следующий вопрос.

28% респондентов в качестве ключевой задачи обозначили цифровую трансформацию на своих предприятиях, но за необходимость комплексной трансформации проголосовали уже 50%

Дополнительные доводы в пользу того, что акцент нужно ставить именно на слове «трансформация», можно найти и в совсем недавней истории. Лет пять – семь назад в экспертных обсуждениях будущего фигурировали совсем другие слова. Помните? Конвергентные технологии, NBIC-технологии1 – вот откуда ждали революционных перемен. Но случилось так, что «I» в этой аббревиатуре оказалось более удачливым, и поток инвестиций хлынул в развитие информационных технологий. Кто сказал, что это будет продолжаться вечно? Кто обещал, что в ближайшие годы свою подрывную мощь не продемонстрируют вдруг нанотехнологии или биотехнологии?

Мысль о том, что острие сегодняшних проблем – это не цифровые технологии, а именно трансформация, нашла подтверждение и в ходе самой конференции: довольно много кейсов было историями радикальных изменений и достижения новых рубежей эффективности, в ходе которых цифровые технологии либо не задействовались, либо играли достаточно скромную роль.

Показательным было и проведенное среди участников онлайн-голосование: если 28% опрошенных в качестве ключевой задачи обозначили цифровую трансформацию на своих предприятиях, то за необходимость комплексной трансформации проголосовали уже 50%. При этом 6% респондентов поставили во главу угла изменение бизнес-модели, а 16% в качестве ключевой задачи назвали трансформацию внутренней культуры компании.

В ходе конференции обозначилась и другая грань раздельного прочтения слов «цифровая» и «трансформация». В нашей стране попытки перехода на цифру компании предпринимают не первый год, и опыт накоплен немалый. Даже там, где цифровые технологии сулят максимальную экономию и рост доходов, где имеются инвестиционные возможности, главной проблемой на пути к светлому будущему оказываются… люди. Люди с их профессиональными навыками и привычками, со сложившимся «образом жизни» на рабочем месте, с устоявшимися производственными отношениями, с их квалификацией и со своими собственными представлениями о том, что для них хорошо и что плохо.

Кадры загубят всё?

«Не желаем жить – эх! – по-другому!» – это, как утверждают психологи, сказано практически о каждом из нас. Сегодня, получив опыт кардинальных преобразований, связанных с внедрением цифры или не связанных, компании все острее осознают главный трансформационный вызов: необходимость работы с сопротивлением, которое люди оказывают изменениям. И как обратная сторона проблемы – вовлечение людей в изменения.

За последние год-полтора редко случается обсуждение трансформационных проблем, в котором не цитировалась бы крылатая фраза Питера Друкера: «Культура съедает любую стратегию». Цитировали ее и на прошедшей конференции, подразумевая под культурой несокрушимую силу привычек, въевшихся в плоть и кровь людей.

Онлайн-голосование аудитории показало: из семи вариантов ответа на вопрос, с чего начать трансформацию, большинство сошлось на опции «С изменения корпоративной культуры». Сергей Назаренко, бизнес-партнер офиса трансформации компании «Северсталь», назвал работу с корпоративной культурой самой тяжелой составляющей трансформации. И такая оценка выражала мнение большинства спикеров, представлявших на конференции свои кейсы.

Сопротивление изменениям – непростое социально-психологическое явление. Захар Калмыков, генеральный директор Центральной дистрибуционной компании, обобщив свой опыт создания Общего центра обслуживания, показал: сопротивление может складываться из составляющих разной природы. Соответственно, и методы работы с ним должны быть прицельными, в зависимости от причин в каждом конкретном случае и с каждым конкретным сотрудником или подразделением.

Как бы ни были предусмотрительны инициаторы изменений, какие бы совершенные методологии и техники они ни применяли, трансформация никогда не идет гладко

Вот как выглядят слагаемые сопротивления, о которых рассказал Захар Калмыков на примере своей истории. Во-первых, при внедрении ОЦО сокращаются рабочие места – при централизации кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, управления закупками и др. Трудно ожидать энтузиазма и поддержки от тех, кто подлежит сокращению.

Во-вторых, меняются привычные процессы и обязанности сотрудников. А ведь далеко не все, особенно проработав на одном месте много лет, легко расстаются с привычками, покидают обжитую зону комфорта, готовы учиться и переучиваться.

Третья причина – уменьшение полномочий некоторых руководителей и снижение их статуса. Характерный для ОЦО пример – перевод главного бухгалтера бизнес-единицы в подчинение главбуху корпорации.

И, наконец, утрата источника интереса. Скажем, при централизации учетной функции руководитель бизнес-единицы теряет возможность манипулировать финансовой отчетностью, «рисуя» себе бонусы.

Ко всем этим объективным причинам сопротивления добавляется, а иногда может и перевешивать их, субъективная причина: раздутые страхи людей, вызванные недоинформированностью и искаженным пониманием сути происходящих изменений.

Трансформация – это больно

Большинство выступлений участников конференции, так или иначе, касались и причин сопротивления, и опыта их преодоления, и тех находок, которые сработали в их историях. Но все были едины в одном: трансформация – это тяжелый, долгий и болезненный процесс. И как бы ни были предусмотрительны инициаторы изменений, какие бы совершенные методологии и техники они ни применяли, трансформация никогда не идет гладко.

В компании «Казахтелеком» (уп-равляющий директор по цифровой и бизнес-трансформации Сергей Назаренко) за первую «трансформационную пятилетку» оптимизированы многие процессы и организационные механизмы, запущено пилотирование методологии Agile, созданы новые сервисы и получен дополнительный доход в 300 млн долларов. Но при этом сокращено восемь тысяч рабочих мест, почти четвертая часть всего персонала.

Во время трансформации идут не только сокращения: приходится искать замену тем, кто не смог вписаться в новые условия работы и жизни компании. Об этом говорил почти каждый. «В ходе изменений мы расставались в том числе с заслуженными, авторитетными руководителями, буквально знаковыми фигурами нашей компании», – посетовал Дмитрий Чулков, заместитель директора по стратегическому развитию компании «Ютэйр».

С кем-то приходится расставаться, кто-то уходит сам. Значит, нужно искать специалистов не только с опытом и квалификацией, но и с набором качеств, необходимых профессионалу ХХI столетия. Что это за качества?

Постоянно учиться. Работать с увлечением. Интересоваться жизнью компании и понимать роль своего вклада в общий результат. Работать в одной упряжке со специалистами других профессий. Уметь решить конфликт, не нарушая доброжелательных отношений. Да еще и желательно уже иметь опыт работы в гибких и инновационных организациях.

А где таких сотрудников искать, особенно если это не крупный город, не изобилующий кадрами регион? Возможно, по всей стране, как в примере, приведенном Андреем Щенниковым, директором проектов департамента развития и продаж малого бизнеса Банка Уралсиб. Или по всему миру, как в примере Марио Бркиц, руководителя инновационного подразделения George Labs в рамках ГК ERSTE GROUP.

Реальная трансформация – это история драм и конфликтов, и никто не станет запускать трансформационные процессы из любви к искусству. Это отчаянный шаг, на который владельцы и первые лица компаний решаются лишь из-за кризиса, угрожающего существованию бизнеса.

Сколько лиц у кризиса?

О кризисе как пусковом механизме трансформации говорили многие. Но, как оказалось, кризисы могут быть очень разные. Екатерина Земскова, директор по трансформации и операционной эффективности компании «Мегафон», обрисовала классическую картину. Новые технологии снизили вход на рынок, и туда пришли новые игроки – компактные, проворные, не успевшие обрасти привычками монополистов и готовые оказывать услуги по более низкой цене. Маржа аборигенов рынка начинает катастрофически падать, и если не снижать издержки и не искать новые способы получения дохода, то бизнесу долго не прожить.

Максим Тарасенко, финансовый директор компании «Фармофорд», рассказал историю о том, как он, работая когда-то в российском подразделении компании Tchibo, столкнулся с кризисом совсем иного рода. В те времена у компании был единственный дистрибутор, который диктовал условия и делал невозможным контроль товародвижения и расчетов вплоть до конечных продаж. Узнав, что компания планирует работать и с другими дистрибуторами, партнер в одночасье прекратил сотрудничество – из цепочки бизнеса было вырвано огромное жизненно важное звено. Дальше компания вынуждена была заниматься собственно трансформацией: в срочном порядке, напрягая все силы и мозги, налаживать связи с дистрибуторами и розничными сетями, прорабатывать юридические вопросы, вооружаться необходимыми информационными системами.

Кризис в дивизионе транспортной авиации ОАК, о котором рассказала Мария Давыдкина, начальник управления организационного развития и бизнес-процессов, – это еще один вариант. Сменился владелец и застал в дивизионе такой уровень беспорядка и неэффективности, с которым не мог мириться ни дня. Это и послужило толчком к трансформации – засучив рукава, сформированная команда изменений взялась за наведение элементарного порядка: сокращались дублирующие функции, обновлялись неактуальные регламенты, прописывались реальные должностные инструкции и т.д. Казалось бы, какая трансформация? И что здесь инновационного? Но, если учесть, с какого низкого старта начались изменения, каков был их темп и объем, какую махину пришлось сдвинуть, все признаки трансформации, конечно же, были налицо.

Особенно мощно – целыми тремя докладами – была представлена на конференции компания «Северсталь». Не удивительно: «Северсталь» – признанный во многих отраслях лидер в области успешных организационных инноваций. А значит, тем сотрудникам компании, кто погружен в самую гущу изменений, есть что рассказать коллегам, вступающим на тот же путь.

Так в чем же состоял кризис в компании «Северсталь»? На старте изменений – налаженный бизнес, стабильный рынок сбыта и самая высокая в мире прибыльность по отрасли: EBITDA около 3 млрд долларов, маржа по EBITDA 33,6%. Никакого кризиса и в помине. Но, анализируя ситуацию в смежных отраслях и динамику ожиданий потребителей, руководство пришло к выводу: кризис неизбежен, и он обязательно разрушит компанию, оставайся она столь же медлительной и консервативной в будущем. И когда кризисная ситуация наступит, времени на перестройку просто не останется.

Вот так, с взгляда в будущее, началась образцовая в каком-то смысле трансформация. Без авралов, с запасом времени, но и без потери темпа. И сегодня в металлургии, в самом сердце тяжелой индустрии, намертво привязанной к регламентированным технологическим процессам, лучшие умы работают не на текучку, а на развитие. Собирается лучший мировой опыт, ищутся и привлекаются перспективные стартапы, создана кузница талантов и лидеров, уменьшено количество уровней управления, из 50 тысяч человек две тысячи уже реально работают в Agile-системе гибкого управления.

Кадры решают всё

Лидеры трансформации, выступавшие на конференции, своей убежденностью, внутренней силой буквально заражали всех, кто их слушал. За каждым угадывалась яркая талантливая личность, настроенная менять мир к лучшему, способная ладить, договариваться и вести за собой. Но при этом имеющая достаточно опоры в себе, чтобы с открытым забралом встречать сопротивление, терпеливо убеждать и воспитывать, не опускать рук при неудачах и не страшиться ни скепсиса, ни конфликтов.

Вот некоторые кадровые выводы, на которых сошлись участники конференции. Без решимости и воли владельца трансформация обречена. А воля – не просто согласие и подписанный приказ. Иметь волю – значит, постоянно делом, поступком, личным примером показывать приверженность целям, ради которых совершаются изменения.

Но и владелец, если компания достаточно велика, не свернет махину в одиночку. Владельцу нужна команда изменений – энтузиасты, которым это интересно и у которых есть не только достаточно высокая должность, но и реальные лидерские качества, в том числе качества воспитателя, наставника, психолога. Иногда команда вычленяется как подразделение в отдельный проектный офис или инновационный центр. Иногда кто-то совмещает работу с изменениями и прежнюю руководящую должность. Как сказал один из спикеров, его мечта – упразднить проектный офис, а функцию проектирования изменений и улучшений привить всем, чтобы она жила в подразделениях, в руководителях, в сотрудниках.

Итак, команда, общее видение, общий смысл, цели, план ближайших шагов. Много командировок, конференций, референс-визитов, много охоты за лучшим опытом. И одновременно – постоянная работа с людьми. Каждый день, в разных форматах, с каждым уровнем и каждым подразделением на его языке – откровенный разговор: что и ради чего делается, что будет делаться, как и в какой мере это коснется каждого, от первого лица до низового исполнителя. Не должно быть информационных пустот, в которые заползали бы подозрения, домыслы, страхи. Как можно больше общения и как можно ближе к людям.

Лидеры изменений ищут единомышленников и создают агентскую сеть изменений. Во всех подразделениях, на всех уровнях, встречаясь, обучая, проводя конкурсы, они ищут свою опору. Сторонников, которым тоже интересно пробовать иное, учиться, осваивать лучший опыт и работать по-новому. «У нас создан специальный инструмент, – рассказывает Екатерина Земскова, – и мы наглядно видим, как ширится сеть агентов, как бацилла изменений распространяется по уровням и по регионам».

А как быть с саботажем, с неспособностью перестроиться? Представители «Северстали» рассказали о своей поездке в успешно трансформировавшийся голландский банк. У зарубежных коллег за время перемен было заменено 40% персонала, в том числе 60% топ-менеджеров. «Мы понимали, что увольнять и заменять людей придется, но эти цифры шокировали». Все-таки изменениям в российских корпорациях присущ более сдержанный кадровый подход. Выводить на откровенный разговор, давать шанс и снова давать шанс, предлагать варианты найти себя в компании в другой должности и роли. И расставаться лишь после того, как все средства испробованы.

«Многие были настроены негативно и на первых порах саботировали изменения, – рассказала Ольга Балицкая, директор по персоналу компании «Рольф», – но мы подходили к этому осторожно. Человек мог не сориентироваться в новой ситуации, не понимал, чего от него ждут и как это исполнить. Он мог бы быть с нами, но ему нужно было помочь, подсказать, показать. Те ребята, которым мы в свое время помогли, стали теперь самой надежной нашей опорой».

Юрий Пахомов

Ключевые слова: конференция, трансформация бизнеса, управление изменениями.


1 NBIC – аббревиатура, которая означает совмещение в одной цепочке нано- и биоинженерных, информационных и компьютерных технологий, а также когнитивных ресурсов, нацеленных на искусственный разум.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №06 (89) 2019г.
Выпуск №06 (89) 2019г. Выпуск №05 (88) 2019г. Выпуск №04 (87) 2019г. Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика