|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дополнительные доводы в пользу того, что акцент нужно ставить именно на слове «трансформация», можно найти и в совсем недавней истории. Лет пять – семь назад в экспертных обсуждениях будущего фигурировали совсем другие слова. Помните? Конвергентные технологии, NBIC-технологии1 – вот откуда ждали революционных перемен. Но случилось так, что «I» в этой аббревиатуре оказалось более удачливым, и поток инвестиций хлынул в развитие информационных технологий. Кто сказал, что это будет продолжаться вечно? Кто обещал, что в ближайшие годы свою подрывную мощь не продемонстрируют вдруг нанотехнологии или биотехнологии? Мысль о том, что острие сегодняшних проблем – это не цифровые технологии, а именно трансформация, нашла подтверждение и в ходе самой конференции: довольно много кейсов было историями радикальных изменений и достижения новых рубежей эффективности, в ходе которых цифровые технологии либо не задействовались, либо играли достаточно скромную роль. Показательным было и проведенное среди участников онлайн-голосование: если 28% опрошенных в качестве ключевой задачи обозначили цифровую трансформацию на своих предприятиях, то за необходимость комплексной трансформации проголосовали уже 50%. При этом 6% респондентов поставили во главу угла изменение бизнес-модели, а 16% в качестве ключевой задачи назвали трансформацию внутренней культуры компании. В ходе конференции обозначилась и другая грань раздельного прочтения слов «цифровая» и «трансформация». В нашей стране попытки перехода на цифру компании предпринимают не первый год, и опыт накоплен немалый. Даже там, где цифровые технологии сулят максимальную экономию и рост доходов, где имеются инвестиционные возможности, главной проблемой на пути к светлому будущему оказываются… люди. Люди с их профессиональными навыками и привычками, со сложившимся «образом жизни» на рабочем месте, с устоявшимися производственными отношениями, с их квалификацией и со своими собственными представлениями о том, что для них хорошо и что плохо. Кадры загубят всё?«Не желаем жить – эх! – по-другому!» – это, как утверждают психологи, сказано практически о каждом из нас. Сегодня, получив опыт кардинальных преобразований, связанных с внедрением цифры или не связанных, компании все острее осознают главный трансформационный вызов: необходимость работы с сопротивлением, которое люди оказывают изменениям. И как обратная сторона проблемы – вовлечение людей в изменения. За последние год-полтора редко случается обсуждение трансформационных проблем, в котором не цитировалась бы крылатая фраза Питера Друкера: «Культура съедает любую стратегию». Цитировали ее и на прошедшей конференции, подразумевая под культурой несокрушимую силу привычек, въевшихся в плоть и кровь людей. Онлайн-голосование аудитории показало: из семи вариантов ответа на вопрос, с чего начать трансформацию, большинство сошлось на опции «С изменения корпоративной культуры». Сергей Назаренко, бизнес-партнер офиса трансформации компании «Северсталь», назвал работу с корпоративной культурой самой тяжелой составляющей трансформации. И такая оценка выражала мнение большинства спикеров, представлявших на конференции свои кейсы. Сопротивление изменениям – непростое социально-психологическое явление. Захар Калмыков, генеральный директор Центральной дистрибуционной компании, обобщив свой опыт создания Общего центра обслуживания, показал: сопротивление может складываться из составляющих разной природы. Соответственно, и методы работы с ним должны быть прицельными, в зависимости от причин в каждом конкретном случае и с каждым конкретным сотрудником или подразделением.
Вот как выглядят слагаемые сопротивления, о которых рассказал Захар Калмыков на примере своей истории. Во-первых, при внедрении ОЦО сокращаются рабочие места – при централизации кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, управления закупками и др. Трудно ожидать энтузиазма и поддержки от тех, кто подлежит сокращению. Во-вторых, меняются привычные процессы и обязанности сотрудников. А ведь далеко не все, особенно проработав на одном месте много лет, легко расстаются с привычками, покидают обжитую зону комфорта, готовы учиться и переучиваться. Третья причина – уменьшение полномочий некоторых руководителей и снижение их статуса. Характерный для ОЦО пример – перевод главного бухгалтера бизнес-единицы в подчинение главбуху корпорации. И, наконец, утрата источника интереса. Скажем, при централизации учетной функции руководитель бизнес-единицы теряет возможность манипулировать финансовой отчетностью, «рисуя» себе бонусы. Ко всем этим объективным причинам сопротивления добавляется, а иногда может и перевешивать их, субъективная причина: раздутые страхи людей, вызванные недоинформированностью и искаженным пониманием сути происходящих изменений. Трансформация – это больноБольшинство выступлений участников конференции, так или иначе, касались и причин сопротивления, и опыта их преодоления, и тех находок, которые сработали в их историях. Но все были едины в одном: трансформация – это тяжелый, долгий и болезненный процесс. И как бы ни были предусмотрительны инициаторы изменений, какие бы совершенные методологии и техники они ни применяли, трансформация никогда не идет гладко. В компании «Казахтелеком» (уп-равляющий директор по цифровой и бизнес-трансформации Сергей Назаренко) за первую «трансформационную пятилетку» оптимизированы многие процессы и организационные механизмы, запущено пилотирование методологии Agile, созданы новые сервисы и получен дополнительный доход в 300 млн долларов. Но при этом сокращено восемь тысяч рабочих мест, почти четвертая часть всего персонала. Во время трансформации идут не только сокращения: приходится искать замену тем, кто не смог вписаться в новые условия работы и жизни компании. Об этом говорил почти каждый. «В ходе изменений мы расставались в том числе с заслуженными, авторитетными руководителями, буквально знаковыми фигурами нашей компании», – посетовал Дмитрий Чулков, заместитель директора по стратегическому развитию компании «Ютэйр». С кем-то приходится расставаться, кто-то уходит сам. Значит, нужно искать специалистов не только с опытом и квалификацией, но и с набором качеств, необходимых профессионалу ХХI столетия. Что это за качества? Постоянно учиться. Работать с увлечением. Интересоваться жизнью компании и понимать роль своего вклада в общий результат. Работать в одной упряжке со специалистами других профессий. Уметь решить конфликт, не нарушая доброжелательных отношений. Да еще и желательно уже иметь опыт работы в гибких и инновационных организациях. А где таких сотрудников искать, особенно если это не крупный город, не изобилующий кадрами регион? Возможно, по всей стране, как в примере, приведенном Андреем Щенниковым, директором проектов департамента развития и продаж малого бизнеса Банка Уралсиб. Или по всему миру, как в примере Марио Бркиц, руководителя инновационного подразделения George Labs в рамках ГК ERSTE GROUP. Реальная трансформация – это история драм и конфликтов, и никто не станет запускать трансформационные процессы из любви к искусству. Это отчаянный шаг, на который владельцы и первые лица компаний решаются лишь из-за кризиса, угрожающего существованию бизнеса. Сколько лиц у кризиса?О кризисе как пусковом механизме трансформации говорили многие. Но, как оказалось, кризисы могут быть очень разные. Екатерина Земскова, директор по трансформации и операционной эффективности компании «Мегафон», обрисовала классическую картину. Новые технологии снизили вход на рынок, и туда пришли новые игроки – компактные, проворные, не успевшие обрасти привычками монополистов и готовые оказывать услуги по более низкой цене. Маржа аборигенов рынка начинает катастрофически падать, и если не снижать издержки и не искать новые способы получения дохода, то бизнесу долго не прожить. Максим Тарасенко, финансовый директор компании «Фармофорд», рассказал историю о том, как он, работая когда-то в российском подразделении компании Tchibo, столкнулся с кризисом совсем иного рода. В те времена у компании был единственный дистрибутор, который диктовал условия и делал невозможным контроль товародвижения и расчетов вплоть до конечных продаж. Узнав, что компания планирует работать и с другими дистрибуторами, партнер в одночасье прекратил сотрудничество – из цепочки бизнеса было вырвано огромное жизненно важное звено. Дальше компания вынуждена была заниматься собственно трансформацией: в срочном порядке, напрягая все силы и мозги, налаживать связи с дистрибуторами и розничными сетями, прорабатывать юридические вопросы, вооружаться необходимыми информационными системами. Кризис в дивизионе транспортной авиации ОАК, о котором рассказала Мария Давыдкина, начальник управления организационного развития и бизнес-процессов, – это еще один вариант. Сменился владелец и застал в дивизионе такой уровень беспорядка и неэффективности, с которым не мог мириться ни дня. Это и послужило толчком к трансформации – засучив рукава, сформированная команда изменений взялась за наведение элементарного порядка: сокращались дублирующие функции, обновлялись неактуальные регламенты, прописывались реальные должностные инструкции и т.д. Казалось бы, какая трансформация? И что здесь инновационного? Но, если учесть, с какого низкого старта начались изменения, каков был их темп и объем, какую махину пришлось сдвинуть, все признаки трансформации, конечно же, были налицо. Особенно мощно – целыми тремя докладами – была представлена на конференции компания «Северсталь». Не удивительно: «Северсталь» – признанный во многих отраслях лидер в области успешных организационных инноваций. А значит, тем сотрудникам компании, кто погружен в самую гущу изменений, есть что рассказать коллегам, вступающим на тот же путь. Так в чем же состоял кризис в компании «Северсталь»? На старте изменений – налаженный бизнес, стабильный рынок сбыта и самая высокая в мире прибыльность по отрасли: EBITDA около 3 млрд долларов, маржа по EBITDA 33,6%. Никакого кризиса и в помине. Но, анализируя ситуацию в смежных отраслях и динамику ожиданий потребителей, руководство пришло к выводу: кризис неизбежен, и он обязательно разрушит компанию, оставайся она столь же медлительной и консервативной в будущем. И когда кризисная ситуация наступит, времени на перестройку просто не останется. Вот так, с взгляда в будущее, началась образцовая в каком-то смысле трансформация. Без авралов, с запасом времени, но и без потери темпа. И сегодня в металлургии, в самом сердце тяжелой индустрии, намертво привязанной к регламентированным технологическим процессам, лучшие умы работают не на текучку, а на развитие. Собирается лучший мировой опыт, ищутся и привлекаются перспективные стартапы, создана кузница талантов и лидеров, уменьшено количество уровней управления, из 50 тысяч человек две тысячи уже реально работают в Agile-системе гибкого управления. Кадры решают всёЛидеры трансформации, выступавшие на конференции, своей убежденностью, внутренней силой буквально заражали всех, кто их слушал. За каждым угадывалась яркая талантливая личность, настроенная менять мир к лучшему, способная ладить, договариваться и вести за собой. Но при этом имеющая достаточно опоры в себе, чтобы с открытым забралом встречать сопротивление, терпеливо убеждать и воспитывать, не опускать рук при неудачах и не страшиться ни скепсиса, ни конфликтов. Вот некоторые кадровые выводы, на которых сошлись участники конференции. Без решимости и воли владельца трансформация обречена. А воля – не просто согласие и подписанный приказ. Иметь волю – значит, постоянно делом, поступком, личным примером показывать приверженность целям, ради которых совершаются изменения. Но и владелец, если компания достаточно велика, не свернет махину в одиночку. Владельцу нужна команда изменений – энтузиасты, которым это интересно и у которых есть не только достаточно высокая должность, но и реальные лидерские качества, в том числе качества воспитателя, наставника, психолога. Иногда команда вычленяется как подразделение в отдельный проектный офис или инновационный центр. Иногда кто-то совмещает работу с изменениями и прежнюю руководящую должность. Как сказал один из спикеров, его мечта – упразднить проектный офис, а функцию проектирования изменений и улучшений привить всем, чтобы она жила в подразделениях, в руководителях, в сотрудниках. Итак, команда, общее видение, общий смысл, цели, план ближайших шагов. Много командировок, конференций, референс-визитов, много охоты за лучшим опытом. И одновременно – постоянная работа с людьми. Каждый день, в разных форматах, с каждым уровнем и каждым подразделением на его языке – откровенный разговор: что и ради чего делается, что будет делаться, как и в какой мере это коснется каждого, от первого лица до низового исполнителя. Не должно быть информационных пустот, в которые заползали бы подозрения, домыслы, страхи. Как можно больше общения и как можно ближе к людям. Лидеры изменений ищут единомышленников и создают агентскую сеть изменений. Во всех подразделениях, на всех уровнях, встречаясь, обучая, проводя конкурсы, они ищут свою опору. Сторонников, которым тоже интересно пробовать иное, учиться, осваивать лучший опыт и работать по-новому. «У нас создан специальный инструмент, – рассказывает Екатерина Земскова, – и мы наглядно видим, как ширится сеть агентов, как бацилла изменений распространяется по уровням и по регионам». А как быть с саботажем, с неспособностью перестроиться? Представители «Северстали» рассказали о своей поездке в успешно трансформировавшийся голландский банк. У зарубежных коллег за время перемен было заменено 40% персонала, в том числе 60% топ-менеджеров. «Мы понимали, что увольнять и заменять людей придется, но эти цифры шокировали». Все-таки изменениям в российских корпорациях присущ более сдержанный кадровый подход. Выводить на откровенный разговор, давать шанс и снова давать шанс, предлагать варианты найти себя в компании в другой должности и роли. И расставаться лишь после того, как все средства испробованы. «Многие были настроены негативно и на первых порах саботировали изменения, – рассказала Ольга Балицкая, директор по персоналу компании «Рольф», – но мы подходили к этому осторожно. Человек мог не сориентироваться в новой ситуации, не понимал, чего от него ждут и как это исполнить. Он мог бы быть с нами, но ему нужно было помочь, подсказать, показать. Те ребята, которым мы в свое время помогли, стали теперь самой надежной нашей опорой». Юрий Пахомов Ключевые слова: конференция, трансформация бизнеса, управление изменениями. 1 NBIC – аббревиатура, которая означает совмещение в одной цепочке нано- и биоинженерных, информационных и компьютерных технологий, а также когнитивных ресурсов, нацеленных на искусственный разум.
Комментарии отсутствуют Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
Вакансии на сайте Jooble
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
В марте в Москве прошла 2-я ежегодная практическая конференция «Трансформация бизнеса и управление изменениями»
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
