декабрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
						1
2	3	4	5	6	7	8
9	10	11	12	13	14	15
16	17	18	19	20	21	22
23	24	25	26	27	28	29
30	31

показать все 

29.11.2024

Сайберус создает новую ИБ-компанию на основе технологий и экспертизы F.A.C.C.T.

Читать далее 

29.11.2024

ГК InfoWatch представила новую версию InfoWatch ARMA Стена (NGFW) 4.4.

Читать далее 

29.11.2024

ARinteg про архиватор ARZip: что изменилось в функционале и интерфейсе?

Читать далее 

29.11.2024

Avanpost представляет бесплатную и промышленную версии службы каталогов Avanpost DS

Читать далее 

29.11.2024

Новая версия «Блокхост-Сеть 4»: решение для импортозамещения

Читать далее 

показать все 

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

Читать далее 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2018 / Выпуск №06 (79) / Мифы цифровой трансформации

Рубрика: Тема номера /  Цифровая трансформация

Мифы цифровой трансформации

Тема цифровизации становится все актуальнее, поэтому мы решили посвятить ей специальный круглый стол экспертов Российского Союза ИТ-директоров и журнала «БИТ. Бизнес&Информационные технологии»

В работе круглого стола приняли участие:

	Марина Аншина, председатель правления Российского Союза ИТ-директоров, президент фонда ФОСТАС
	Максим Афонасьев, предприниматель, член правления ассоциации экспертов по управлению знаниями «КМ-Альянс», сооснователь сообщества «ИТ для инноваций», партнер сети проектных офисов Knowledge Office
	Владимир Ананьин, независимый ИТ-консультант, преподаватель РАНХиГС и НИУ «Высшая школа экономики»
	Василий Долгов, работал ИТ-директором добывающей компании, сооснователь компании VizorLabs, специализирую-щейся на промышленных системах компьютерного зрения, построенных на базе нейронных сетей
	Константин Зимин, главный редактор журнала Information Management, член правления СоДИТ России. Соавтор альманаха «Эффективность инвестиций в ИТ. Альманах лучших работ» (2013) и участник исследовательского проекта IT Value. Автор серии исследований «Практика использования ИТ в российских компаниях» (2006-2012)
	Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка ВТБ, эксперт Фонда ЦСР
	Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий Финансового университета при Правительстве РФ, член правления СоДИТ

1. Что означает цифровая трансформация для общества и для ИТ-специалистов? Совпадают ли эти понятия? Как сделать, чтобы они стали ближе?
2. Заблуждения и предрассудки цифровой трансформации.
3. Какие положительные и отрицательные эффекты связаны с цифровой трансформацией?
4. Есть исследования, доказывающие, что цифровизация не сопровождается ростом производительности труда и в России, и за рубежом. Как вы считаете, почему?
5. Что необходимо делать сейчас и в ближайшем будущем, чтобы в России появился положительный опыт цифровой трансформации?

Что такое цифровая трансформация? Экосистема? Новые бизнес-модели? Стирание граней между ИТ и бизнесом? А может быть, нечто совершенно иное?

Борис Славин: Понятие «цифровая трансформация» появилось в результате поиска новых терминов как красивая замена слов «автоматизация» и «информатизация». Но затем люди осознали, что за цифровой трансформацией (ЦТ) стоят серьезные изменения, связанные с тем, что информационные технологии сегодня не просто помогают делать бизнес более эффективным, они начинают его существенно менять.

Мы это видим на примере отраслей, которые оказались на передовой цифровизации, – прежде всего средства массовой информации, которые ЦТ совершенно изменила. Вслед за СМИ цифровая трансформация достигла телекома и банковского бизнеса, которые тоже меняются на наших глазах. Финтеховские компании начинают оказывать банковские услуги, совершенно им ранее не свойственные. Телекоммуникационные компании берут на себя роль банков, а банки оказывают телекомовские услуги.

Существенное изменение бизнеса за счет внедрения ИТ – это и есть та самая ЦТ. Мне кажется понимание того, что это очень серьезные и даже страшные изменения, появилось позже возникновения самого термина «цифровая трансформация».

Что означает цифровая трансформация для общества и для ИТ-специалистов? До сих пор, обучая студентов стратегическим информационным технологиям, мы говорим, что главная задача ИТ-директора – реализовать стратегические цели бизнеса с помощью ИТ. Так вот, цифровая трансформация идет дальше. Она предполагает, что ИТ должны сделать то, о чем их бизнес не просит и даже не ожидает.

Разрабатывая профстандарт Директора по информационным технологиям, мы посчитали, что есть еще одна стадия реинкарнации CIO – это человек, занимающийся управлением ИТ после CIO, всем, что связано с инновациями и ЦТ, когда ИТ оказываются чуть ли не впереди бизнеса. Непонятно, каким образом, но это так.

Мы видим, что цифровая трансформация оказывает сильное влияние на бизнес, ему приходится меняться. Многим кажется, что ЦТ приносит пользу ИТ-компаниям. Но это не так. Больше всего от нее страдают именно они.

Сегодня какой-нибудь небольшой стартап может взорвать рынок и отобрать его у стабильно работающей много лет ИТ-компании. Например, у ИТ-компаний в банковской сфере вдруг начинает сжиматься их рынок. Если раньше бизнесмены, вложившись в активы компании, могли заработать себе на старость, то сегодня, мне кажется, все начинают понимать, что пенсий не будет, цифровая трансформация наказала всех. Собственникам придется что-то делать со своим бизнесом, необходимо в него все время вкладываться и что-то менять, чтобы удержаться на плаву.

То же самое актуально и для специалистов, хотя им немного проще. Если они работают в ИТ-сфере, им скорее всего предстоит переходить из одной компании в другую. Но айтишникам по крайней мере легче, чем работникам других отраслей, там все будет гораздо сложнее, потому что цифровизация серьезно изменит рынок труда.

Могу сказать точно, что число программистов и айтишников существенно не вырастет, зато появится много специалистов, которые будут использовать ИТ как некий инструмент для своих целей. Людям придется перестраиваться на ходу. Думаю, что нынешняя пенсионная реформа обоснована цифровой трансформацией.

Михаил Петров: Да, цифровая трансформация приведет к кардинальному улучшению и изменению бизнес-процессов ведения обычных дел. Здесь как раз есть тонкая грань между обычной автоматизацией обычных бизнес-процессов, которые могут понемногу улучшаться в процессе внедрения информационных систем, и кардинальной перестройкой на основании совершенно новых технологий, когда целые части бизнес-процессов становятся лишними.

Для меня трансформация важна еще и в умах. На мой взгляд, цифровая трансформация – это полное стирание граней между ИТ и бизнесом.

Недавно я имел беседу с представителем подразделения в банке, который отвечает за разработку новых продуктов. Он не айтишник, однако совершенно спокойно оперирует такими понятиями, как база данных, регрессионный анализ, большие данные, прогнозирование, кластеризация и прочее. Он рассказывал мне о создании цифрового двойника, вокруг которого в банке хотят строить новые продукты, завязывая их между собой и получая информацию для этих продуктов из разных баз данных.

У этого человека принципиально новое мышление. Он не идет в ИТ, но подобрал для себя математические и технические аппараты, с помощью которых решает свои задачи. А обычный ИТ-директор им нужен в подразделение, чтобы поставить серверы, наладить связь, программное обеспечение.

Константин Зимин: Ключевое отли-чие между автоматизацией и цифровой трансформацией вызвано предыдущим состоянием ИТ. Оно не позволяло компаниям организовывать у себя совершенно другое направление бизнеса достаточно быстро и относительно недорого. Здесь я согласен с Борисом Славиным. Скажем, у оператора связи все ИТ-инструменты были связаны с основной деятельностью – с телекомом. А сейчас, например, МТС занялась цифровой медициной. А это совершенно другое направление бизнеса, другие продукты и другая бизнес-модель!

Вот это действительно глубокая трансформация, то самое качественное отличие цифровизации от автоматизации, потому что появляется совершенно другое направление бизнеса. Если оффлайновый магазин выходит в онлайн, классическим расширением каналов взаимодействия с покупателями и цифровой трансформацией я бы это не называл. А когда классический магазин начинает заниматься чем-то, совершенно другим, например продает страховки, это, наверное, уже стоит отнести к цифровой трансформации. Но при этом я не соглашусь, что информационные технологии сегодня бегут впереди паровоза.

ИТ действительно выступают драй-вером, поскольку они достигли уровня зрелости, благодаря которому и возможна цифровая трансформация. Но ИТ не опережают бизнес.

Усложнение конкурентной ситуации на большинстве рынков привело к тому, что бизнес стал активно искать новые направления деятельности. Эта задача встала независимо от уровня и возможностей информационных технологий. Все новые направления бизнеса, решения, например, о том, что «Яндекс» будет заниматься предоставлением услуг такси, конечно, принимали не айтишники, это классическое бизнес-решение. Хотя все его технологии совершенно айтишные.

Марина Аншина: Да, ИТ – это технологии, но получается, что в новой системе цифровой трансформации для того, чтобы управлять бизнесом, необходимо обладать пониманием ИТ. Надо грамотно управлять технологиями, это не все понимают. Всех надо учить не только компьютерной грамотности, но и ИТ-грамотности, т.е. тому, как использовать ИТ в бизнесе.

Константин Зимин: Согласен. Конечно, МТС не могло бы заниматься телемедициной, а «Яндекс» – такси, если бы эти компании не разбирались бы хорошо в информационных технологиях. Получается, необходим синтез знаний бизнеса и ИТ. Почему он стал возможным?

На мой взгляд, для этого имеется две причины. Первая – есть технологии и достаточная степень их зрелости, позволяющая им обеспечить цифровую трансформацию. А вторая причина – в том, что конкурентная ситуация в мире не проста. Она усложняется, и причина тому не ИТ, а состояние экономики. Бизнес и без ИТ ищет новые направления деятельности и бизнес-модели. Перед компаниями сам по себе стоит вопрос, как развиваться, а технологии удобно способствуют этому. Когда эти два вектора сходятся, получается цифровая трансформация. Когда не сходятся, получается ерунда.

Максим Афонасьев: В моем понимании цифровая трансформация – это прежде всего изменение бизнес-модели.

Недавно я познакомился с опытом компании, которая работает в сфере ЖКХ. Казалось бы, консервативная отрасль, где в принципе ничего меняться не должно. Что же произошло?

После того как были внедрены датчики учета воды и каждый потребитель смог получать информацию в своем смартфоне, сколько чего и на какую сумму он потребляет, у компании возникла следующая бизнес-идея: раз уж мы получили доступ к вниманию клиента, давайте предложим ему еще что-нибудь. И компания стала предлагать потребителям другие сервисы, связанные с коммунальными службами и услугами – от сантехники до мойки окон. Люди стали этим пользоваться. В результате бизнес-модель компании изменилась кардинально. 70% дохода приносят не основные для них услуги.

Об этом узнали наши крупнейшие компании и всерьез задумались. Если эта компания выходит на другой рынок, что может произойти? Она может, например, предложить мэру города снизить вдвое тарифы на воду, потому что ее основной доход теперь лежит в другой области. В свою очередь это повлечет кардинальное изменение на рынке. А все началось с того, что у компании водоканала появилась возможность зарабатывать на не основных услугах.

Константин Зимин: Я думаю, что этот тренд дойдет и до других отраслей, в частности до нефтяного бизнеса, хотя пока непонятно, в каком виде произойдет там цифровая трансформация.

Михаил Петров: Произойдет, когда там появятся креативные люди, которые смогут выйти за границы понимания текущего бизнеса. Примеры компании из ЖКХ или МТС и телемедицины говорят о том, что людям, которым хорошо знакомы и ИТ, и телеком, и медицина, пришла в голову интересная мысль о новом виде бизнеса. Как только такие специалисты начнут появляться на стыке отраслей, эти отрасли и начнут меняться.

Владимир Ананьин: Сейчас я участвую в одном проекте, который связан с цифровой трансформацией. Нам удалось для компании сформулировать, что такое для нее ЦТ, в чем она выражается.

Первый признак – цифровизация вырастает из автоматизации, но отличается от автоматизации тем, что с точки зрения трансформации организации это средство выхода за границы самой организации. Раньше компания фокусировалась на автоматизации бизнес-процессов. Цифровизация же выходит наружу бизнес-модели, в так называемую экосистему.

Второй признак – основные конкурентные преимущества данной компании были связаны с умением управлять своими ресурсами. Шла постоянная война с конкурентами. Внешняя среда обитания была полем битвы.

При цифровой трансформации мы имеем дело с экосистемой, которая становится сетью партнерства. Причем все компании в экосистеме увязаны между собой бизнес-моделями.

И теперь компания получает прибыль не потому, что хорошо управляет своими ресурсами, а потому, что занимает правильную позицию в экосистеме, которая кормит компанию. В свою очередь компания умеет воздействовать на экосистему, контролировать, создавать всем ценность.

Да, ситуация сложилась иная с точки зрения изменчивости бизнеса. Если раньше небольшие внешние изменения не порождали больших изменений внутри компании, то теперь любые изменения в экосистеме будут приводить к перестройке работы компании.

Но это уже другая философия бизнеса, основанная на том, что я выстраиваю, условно говоря, свой бизнес не как войну, а как партнерство, как игру. Из этого не следует, что между компаниями исчезает конкуренция, напротив, возникает жесткая ситуация. Я могу потерять свое место в экосистеме, если не создаю ценность для нее. Если я становлюсь проблемой, а не решением проблемы, то оказываюсь лишним. И вот тут-то новые технологии просто незаменимы для развития компании.

Марина Аншина: Минимальные изменения в экосистеме могут породить совершенно непредсказуемые последствия. Как обеспечить при цифровой трансформации устойчивость бизнеса?

Михаил Петров: Что сейчас делают технологии? Они, по сути, создают платформы, на которых экосистемы и их участники начинают взаимодействовать совершенно другим образом.

Например, приснопамятный «зеленый» банк создает новую технологическую платформу, на которую «сажает» целую экосистему и делает на этом совершенно другой бизнес, в котором деньги, изначально банковские, не более чем средство привлечь в банк людей и по-другому на них начать зарабатывать. И такие платформенные решения – один из признаков совершающейся трансформации в разных отраслях. Когда создается экосистема на платформе, мы начинаем в ней работать уже не с единичными компаниями, а с сетью организаций.

Вопрос устойчивости взаимоотношений в экосистеме переходит в статистическую плоскость. На компании начинают влиять напрямую их потребители, их поставщики, приверженцы их бренда и прочие. Возникает эффект крауда, который может существенно балансировать взаимоотношения в экосистеме, однако есть и риск разноса этим эффектом экологических систем.

Паника поднялась – и хомячки побежали. Пока об этом не задумываются, но этот эффект скоро проявится и тогда возникнет новая ситуация, на которую надо будет реагировать.

Заблуждения и предрассудки цифровой трансформации

Константин Зимин: Очень часто приходится слышать, что экосистема – это цифровая трансформация. И теперь все предприятия будут работать в рамках экосистемы и развивать свою бизнес-модель именно в этом направлении. Думаю, что в примерах, которые тут приводились, были изначально условия для того, чтобы экосистема создалась. Технологии тут абсолютно ни при чем. Например, Сбербанк и так, по сути, имел экосистему из своих клиентов, и некоторые ростки «экосистемного» мышления были видны и раньше.

Любой крупный технологический вендор имеет свою экосистему, потому что это такой тип бизнеса, где есть большое число клиентов вокруг чего-то – продукта, услуги, идеи, бренда.

Для таких предприятий логично предположить, что цифровая трансформация приведет к чему-то похожему на бизнес-модель платформы или экосистемы. Но далеко не все бизнесы таковы. У нас нет примеров, доказывающих, что все бизнесы станут непременно работать в рамках тех или иных экосистем.

Думаю, что будет и обратное движение – от платформ и экосистем к одиночным бизнес-моделям, минимально связанным с другими бизнесами. В каких-то рыночных ситуациях компаниям будет выгодно опираться на устойчивость взаимоотношений в экосистеме, а в каких-то, наоборот, быть максимально независимыми. У меня ощущение, что мы увидим движение одновременно в двух принципиально противоположных направлениях.

Владимир Ананьин: Примеры ци-фровизации в мире появляются и растут на рыночных механизмах, на конкурентных рынках. Идеология цифровизации развивалась вокруг рыночных механизмов. В отношении административных механизмов, если говорить о наших условиях, никто цифровизацией серьезно не занимался. Может быть, это для нас ниша для исследований.

Как будет трансформироваться бизнес в разных отраслях? Цифровая трансформация непредсказуема. То ли это будут экосистемы, то ли произойдет усиление конкуренции, то ли начнется формирование гибких сообществ?

Василий Долгов: Что такое цифровая трансформация в том виде, в котором мы ее видим? Так было и 10-15 лет тому назад, когда застрельщиками перемен выступали ИТ-компании. ЦТ, по-моему, – это защитная реакция у старых бизнесов, чтобы заставить акционеров, менеджмент компаний инвестировать в новые технологии и попытаться остаться на плаву, в то время как их вытесняют новые виды бизнесов и новые типы клиентов. Вопрос в том, будет это успешно или нет? Вот хороший пример. Ни одна телеком-компания не научилась успешно продавать контент. В то же время тот же «Гугл» смог стать телеком-оператором. Поможет ли цифровая трансформация компаниям, которые пытаются трансформироваться, удержаться на рынке?

Есть ли смысл применять в большом объеме цифровую трансформацию классическим и традиционным бизнесам, которые могут без этого обойтись? Даст ли она им сокращение издержек?

Константин Зимин: Хочу вернуться к заблуждениям. Мы часто видим разнонаправленные тренды – возникновение экосистем, появление большого числа независимых стартапов, попытки классических компаний заниматься несвойственным им бизнесом.

Какой из трендов победит, мы сказать не можем. Одно из заблуждений – вынести на первый план какой-то тренд и сказать: вот так будет.

Сложность явления цифровой трансформации, с которым мы столкнулись, такова, что четкий прогноз дать нельзя. Например, разговоры о том, искусственный интеллект будет очень распространен, использоваться повсеместно через 10 лет, как сейчас ИТ, – красивая идея, но скорее всего ошибочная.

Мы проходим точку бифуркации сложных комплексных систем. Сама размытость термина цифровой трансформации – следствие данной ситуации. У нас не получается привязать к ней ничего, кроме новой бизнес-модели. Но идея о том, что ЦТ – это только новая бизнес-модель, не выдерживает никакой критики. А если у меня хорошо идет эволюционное развитие классического бизнеса? Например, с помощью использования цифрового двойника, но продукт, в общем-то, классический. Это цифровая трансформация? Вероятно, да, но она может не привести к изменению бизнес-модели на данном этапе моего бизнеса.

Михаил Петров: Но она приводит к ключевым новым возможностям. Вспомни цифровой завод или цифровую нефтяную скважину. Это принципиально новые вещи.

Борис Славин: Мы говорили в начале нашего разговора о том, что термин «цифровая трансформация» появился как новое дыхание, но потом оказалось, что все не так просто. Переход на цифру – не всегда хорошо для бизнеса. Внедрение цифры иногда сопровождается социальным обострением. Я люблю приводить классический пример, связанный с внедрением интернет-торговли. Ее развитие привело к появлению в России большого количества курьеров. То же самое произошло и с таксистами.

Мы видим, что внедрение цифровых технологий в странах, где труд очень дешевый, приводит к увеличению социального расслоения, появляется напряженность в обществе. Цифровая трансформация связана с пониманием стоимости труда– дешевый он или нет, пониманием того, как устроено государство. Мы должны знать, что такая взаимосвязь есть.

Если говорить об управлении ЦТ, то, конечно, многое предсказать сложно, но мне кажется, что все-таки есть некоторые общие вещи, о которых уже можно говорить. Внедрение цифровых технологий позволяет нам вынести существующие бизнес-модели на другие рынки. В этом их эффект. Максим Афонасьев рассказал нам о компании из сферы ЖКХ, которая распространила свою бизнес-модель на предоставление вспомогательных услуг. Что это означает?

В свое время, когда мы автоматизировали наши компании, мы выискивали лучшие бизнес-процессы и тиражировали их на разные подразделения, за счет этого качество процессов компании повышалось. Сегодня начинают тиражироваться бизнес-модели, идет соревнование именно среди них. Если бизнес-процессы и их соревнование проходили в рамках одной компании или отрасли, то соревнование бизнес-моделей происходит уже в разных отраслях. Это позволяет компаниям выходить на разные рынки.

Что бы я советовал компаниям, которые начинают задумываться, выживут они или не выживут в цифровой эпохе? Посмотреть, как их модель бизнеса выглядит в оцифрованном виде. И сравнить, насколько она конкурирует в этом виде с цифровыми бизнес-моделями, но в других отраслях.

И второе, что можно было бы подсказать. Выигрывать будут те компании, у которых информационные системы достаточно гибкие. К сожалению, все, кто внедрял ERP-системы, уже проиграли, потому что жесткие системы не позволяют быстро меняться. Поставщики ERP-систем уже озадачились этой проблемой, чтобы сделать свои системы более динамичными. Но, повторяю, выживут при цифровой трансформации компании, которые смогут подготовить свою инфраструктуру и сделать ее более гибкой и способной к изменениям.

Константин Зимин: Согласен, что надо искать те устойчивые тренды, которые сохранятся при цифровой трансформации.

Но мне кажется очень сомнительной идея, что ИТ позволяют нам быстро тиражировать или сравнивать бизнес-модели.

Бизнес-модель – это сложная конструкция, учитывающая многие тонкости выбора и поведения клиентов, и непосредственное их сравнение, на мой взгляд, невозможно.

Борис Славин: Попробую объяснить. Ты оцифровываешь бизнес-модель своей компании и сравниваешь ее с другими цифровыми моделями. Если у тебя лучше – ты можешь быть спокоен. Если хуже – тебе придется менять свою бизнес-модель. И лучше это делать уже сегодня.

Какие положительные и отрицательные эффекты связаны с цифровой трансформацией?

Михаил Петров: Цифровая трансформация – это ответ компаний на закостенелость ИТ в том числе. Существующая автоматизация стала тормозом для развития корпораций. Они не знают, что с этим делать. Введение института Chief Digital Officer (CDO) в ведущих компаниях – это, по-моему, попытка разрушить существующий тормоз ИТ с помощью новых взглядов и технологий. На самом деле при бифуркации очень важно, как поведут себя руководители.

Марина Аншина: Мы даже написали профстандарт Специалиста по управлению данными и информационными объектами, на высших его уровнях – это как раз CDO. Мне очень нравится определение цифровой трансформации как кардинального изменения бизнеса и бизнес-моделей за счет внедрения новых технологий. Однако я не думаю, что руководители компаний всерьез задумываются о ней, понимают, что такое цифровая трансформация. Мне кажется, что до сих пор многие из них считают, что без ИТ в бизнесе можно обойтись.

Василий Долгов: Я бываю во многих компаниях и хочу сказать, что, например, руководитель компании среднего бизнеса, прослышав о цифровизации, собирает сотрудников и говорит: «Теперь мы будем заниматься совершенно другим».

Но дело в том, что не может быть цифровой трансформации изнутри. Если компания нанимает команду в штат или организует ее из своих сотрудников, чтобы перейти на цифровизацию, то, как правило, это просто выбрасывание денег бизнеса на ветер. Трансформация или вообще не происходит, или идет очень медленно. Только внешняя команда с взглядом извне, не завязанная на внутренние, неофициальные договоренности и длительные отношения и не заинтересованная в затягивании процесса, может заставить меняться компанию.

Марина Аншина: Компания при цифровой трансформации – это Мюнхгаузен, который из болота тащит себя сам за волосы.

Константин Зимин: Согласен, можно сколь угодно приказывать людям, думающим по-старому, делать все по-новому: «Станьте ежиками». Возможно, внешне они и станут, но в глубине души останутся прежними. Однако, на мой взгляд, тут не все однозначно. Мы говорим сейчас на самом деле о способностях сотрудников компаний меняться. Это трудно, но нельзя сказать, что все не способны измениться. Ничего подобного, многие способны.

Что может подтолкнуть к этому? Я не соглашусь с тем, что для людей, занимающихся в компании инновациями, технологиями, нужен для перемен именно внешний драйвер. Если руководитель говорит, что компания принимает вызовы цифровизации и ИТ-отдел должен теперь многое делать по-новому, то у ИТ-отдела есть выбор: или трансформироваться, или оставить все как прежде. Все зависит от людей.

Василий Долгов: Рядовой ИТ-ди-ректор думает обычно так: «Я не буду рисковать своей позицией, своим местом и зарплатой ради какой-то идеи цифровизации. Я начну трансформации, но скорость этих изменений будет такой, которая мне позволит без дополнительной нагрузки контролировать процесс изменений и минимизирует риск остановки ИТ-сервисов», т.е. ИТ-директор чаще «за эволюцию, а не революцию».

Константин Зимин: Здесь прозвучала очень хорошая мысль Михаила Петрова о том, что при точке бифуркации, когда сложная система может пойти по нескольким направлениям, очень важна роль личности. И прежде всего руководителя ИТ-департамента, который решает, что теперь с цифровой трансформацией делать. Но не только его, но и всех ИТ-сотрудников в целом.

Более того, многие примеры убеждают нас, что в точке бифуркации сложной системы важнейшее значение имеют личность и социальные вопросы. Да, при цифровой трансформации социальные вопросы начинают выходить на первый план. Трансформация приводит к социальным вызовам, возможно, даже к социальным взрывам, есть такая опасность. Действительно, роботы отчасти вытесняют сотрудников. Но имеются факты, свидетельствующие об обратном, о том, что социальные проблемы начинают сглаживаться. Например, то же самое растущее число курьеров. Цифровизация есть, но количество сотрудников возросло, тем самым уменьшается безработица.

Американская автомобильная промышленность закупила в прошлом году несколько тысяч промышленных роботов. При этом неожиданно выяснилось, что число сотрудников в промышленности увеличилось более чем на десять тысяч.

Второй пример противоположный. В Германии небольшой частный завод построил робототизированный цех. Сотрудников нельзя уволить – слишком строгие законы, поэтому рядом создали еще один цех, «песочницу», где сотрудники что-то делают – дороже, дольше, но они заняты. Это очень невыгодно владельцам бизнеса, однако этот опыт показывает, как нужно решать назревающие в связи с цифровизацией социальные проблемы.

Есть и другие факты, свидетельствующие о том, что число специалистов не меняется на протяжении многих лет. За последние сто лет исчезло только несколько профессии – лифтер, машинистка. Технологический прогресс не изменил кардинально картину профессий в мире. Мы опять имеем дело со сложной ситуацией, в которой однозначного тренда пока выделить не удается.

Марина Аншина: Те, кто освободился в результате цифровой трансформации, должны идти в «песочницу» и там заниматься творчеством: придумывать новые технологии, проверять, как их можно использовать на практике. Это люди делают лучше компьютеров.

Василий Долгов: Нельзя операционную деятельность смешивать с инновациями. Это невозможно. Я уверен, что люди, которые занимаются операционной деятельностью, не смогут трансформировать бизнес. Должен быть для этого отдельный департамент инноваций, иначе вы завалите свой бизнес.

Владимир Ананьин: Хочу вернуться к проекту, о котором рассказывал. Он начинался как айтишный, хотя на самом деле бизнесовый. Это стало понятно, когда мы изучали, как должна измениться ИТ-структура при цифровизации. ИТ-директор должен стать предпринимателем, иначе он сам себя уничтожит без этой трансформации. Это первое.

Второе. Бизнес нам четко сказал, что цифровая трансформация начнется не тогда, когда будут благоприятные условия для этого, а при жестком сценарии, когда все станет плохо.

И третье. По мнению одного из акционеров, новый бизнес надо делать только рядом со старым, с нуля создавая свою команду, и потом он должен поглотить старый бизнес.

Максим Афонасьев: У меня есть собственный бизнес, который переживает трансформацию. Я пробовал разные форматы и понял, что один из эффективных способов трансформировать компанию – проведение организационных изменений, ведущих к построению новой бизнес-модели.

Если я не могу убедить людей, что надо делать все иначе, я создаю такие условия, организационно меняя формы деятельности, при которых людям выгодно самим включаться в новый процесс. Любая система стремится к устойчивости, и люди будут сопротивляться изменениям, поэтому нужна другая система.

Мы вышли на самый важный вопрос: как люди воспринимают необходимость цифровой трансформации? У меня как у руководителя есть видение, идея, как заразить своих коллег этой идеей, чтобы выйти на совместное созидание?

Управление изменениями – это видение и стратегия, а дальше – организационные изменения в компании. Только после этого начинается работа. Для людей, которым трудно перестраиваться, цифровая трансформация – большая угроза, им выгоднее найти другое место, где сохранился прежний уклад работы, или все-таки включиться в процесс изменений.

Почему цифровизация не сопровождается ростом производительности труда в России и за рубежом?

Константин Зимин: Можно ли повысить производительность труда на отдельном участке производства? Конечно. Если ты поставишь систему, которая будет следить за производительностью рабочих, она приклеит их к станкам. Заметьте: повысит время, которое люди стоят у станков, но это не значит, что повысится производительность труда в целом.

Автоматизация на одном участке длинной производственной цепочки не дает повышения эффективности во всей цепочке.

Если только это, по теории ограничений, не узкое место – тогда автоматизация повысит производительность по всей цепочке. Но, как правило, такой анализ цепочки создания ценности не делается. Автоматизируется отдельный участок, и там роботы прекрасненько все делают, быстро и эффективно, но общего повышения производительности труда компании мы не увидим. Пока не наберется критическая масса инноваций, пока не будет построен новый технико-экономический режим (включающий весь комплекс необходимых активов), повышения производительности компаний мы не увидим. Такая же ситуация была в 80-е годы при внедрении ИТ.

Василий Долгов: Сейчас все цифровизировали бухгалтерию. И как трансформировался бухгалтер? Теперь я эту профессию называю «компьютерный бухгалтер», потому что рядовой бухгалтер не знает, что такое проводка, он не понимает основы бухгалтерского учета, умеет только бить циферки в формочки, а система остальное сама делает.

При массовой цифровизации производства произойдет то же самое.Например, обслуживание электроподстанции. Формально вам теперь не нужен квалифицированный персонал. Человек считал QR-код, и система AR, встроенная в носимые устройства, ему показывает наглядно, что он должен сделать. Для такой работы достаточно человека с допуском по электрике. Все остальное будет заложено в компьютерную систему, которая проконтролирует, правильно ли он выполняет ее указания. В результате людей меньше не станет, но уровень требований к ним и их зарплаты существенно снизятся.

Владимир Ананьин: Мы сейчас с Константином Зиминым участвуем в одном исследовательском проекте, связанном с цифровизацией. В нем как раз уже появились инфобухгалтеры. Цифровые роботы официально имеют штатные позиции в кадрах.

Марина Аншина: С моей точки зрения цифровая трансформация не имеет никакого отношения к производительности труда. Когда мы кардинально меняем деятельность компании на основании технологий, мы не можем сравнить производительность до и после, потому что все начинает происходить совершенно по-другому.

Константин Зимин: Что касается труда ботов-бухгалтеров, то тут много аспектов. Что делать, если цифровой бухгалтер ошибется? Кто несет юридическую ответственность? Куда девать бухгалтеров, которые уволились? Если компания озаботится социальными вопросами работников и начнет переучивать и трудоустраивать уволенных работников, то не факт, что ее производительность повысится. Если людей нельзя уволить, я приводил пример немецкой компании, то повысит ли такая цифровизация эффективность компании – тот еще вопрос.

Владимир Ананьин: Понятия производительности, эффективности применимы к устойчивым системам. Но если у вас постоянно все меняется, то они не применимы.

Что касается цифровой трансформации, то все не так плохо, все гораздо хуже.

Если я хочу быстро меняться, а это ключевой вопрос цифровизации, то это означает, что я должен быть неустойчив, потому что, если я устойчив, я буду бороться с изменениями. И, значит, критерии управления из прежней, устойчивой жизни должны быть пересмотрены.

Что такое неустойчивая система? Это значит, что небольшие изменения где-то порождают большие изменения в организации. Причем если масштаб чувствительности к изменениям выходит далеко за границы компании, то мы становимся сверхчувствительными. Из этого следует, что теперь мы становимся еще менее устойчивыми. И на этом неустойчивом равновесии мы можем быстро проводить изменения.

Есть еще одна проблема: изменения – это некие инновации, но понять, инновация это или спекуляция, можно только на конечных этапах инновации. Если цикл изменений сокращается, то это означает, что мы никогда не достигаем плато. Как мы будем отличать спекуляцию от инноваций?

Хороший пример неустойчивой системы – фондовая биржа. Кто на ней сейчас главные игроки? Спекулянты и роботы. Поэтому все не так безоблачно с точки зрения социальных изменений.

Если постоянно все меняется, это означает, что теперь нет длительных отношений. Я тебя не предал – обстоятельства изменились.

Михаил Петров: Я очень люблю цитату из Ницше: «Нужно носить в себе хаос, чтобы быть в состоянии родить танцующую звезду». Хаос приходит в нашу жизнь.

Борис Славин: Мы все сегодня начинаем делать быстрее. Цифровая трансформация ведет к интенсификации труда. Новые технологии способствуют лучшему использованию ресурсов. Но цифра действительно дебилизирует людей. И, слава богу, потому что потом она их труд автоматизирует, заменяет его искусственным интеллектом. Однако при этом открывается большой простор для людей, которые начинают придумывать новые технологии уже не в ИТ. ИТ зачищает пространство для того, чтобы люди поняли, что надо повсеместно внедрять новые наукоемкие технологии. Цифровая трансформация ведет к тому, что потребность в них все время увеличивается.

Сейчас, разрабатывая госпрограмму цифровой экономики, чиновники стремятся увеличить число выпускаемых специалистов по ИТ.

Я считаю, что число айтишников вырастет не намного. А вот число исследователей, которые могут находить новые технологии в разных отраслях деятельности человека, – это тот мейнстрим, куда нас приведет цифра.

И в этом смысле произойдет не дебилизация людей, а как раз наоборот. Цифра уберет рутинную работу из жизни людей, которая занимает 80% нашего времени.

Дебилизируя процессы и освобождая людей от рутины, цифра дает нам возможность больше общаться друг с другом, придумывать что-то новое.

И производительность труда будет расти тогда, когда в бизнесе начнут применять совершенно новые способы, основанные на высоких технологиях. И у нас, и на Западе сейчас потребность в научных центрах возрастает в разы.

Сегодня выделяют деньги на научные исследования не только государство, но и крупные компании, понимая, что без научных прорывов они не смогут в ЦТ выжить.

Я думаю, что оптимистичный взгляд на будущее связан не с цифрой. Наоборот, она освободит людей для творческой деятельности. И к этому нужно готовиться.

К сожалению, те, кто занимается сейчас цифровизацией, не понимают этого, они пытаются перепрофилировать все на ИТ. В госпрограмму цифровой экономики закладывается показатель – увеличить в четыре раза выпуск ИТ-специалистов. Но мы потом их не трудоустроим.

Будущих айтишников учат сейчас по старым программам и, честно говоря, не самые лучшие преподаватели. Увеличив прием абитуриентов на ИТ-специальности, мы еще больше снизим качество преподавания. Но главная проблема – они будут не нужны.

Константин Зимин: Конечно, компании что-то делают, движутся в сторону цифровой трансформации. Однако как измерять прогресс? Ясно, что не в терминах производительности труда.

Чтобы понять сегодня, как идет цифровая трансформация, надо измерять прогресс совершенно в других показателях – гибкость информационной системы, как изменились сотрудники компании, какова степень интеллектуализации и одновременно степень дебилизации процессов.

Максим Афонасьев: На первый план выходит вопрос осознанности. Если человек понимает, что он хочет, тогда он может воспользоваться этой свободой для того, чтобы реализовать себя. Но если у него отсутствует понимание своего предназначения, то и обучать его бессмысленно, потому что он не сможет воспринять новые знания.

Если у тебя есть понимание того, чего ты хочешь, ты сам найдешь знания. Возможности сегодня для этого все есть. Тема человека – ключевая в цифровой трансформации.

Что делать, чтобы в России появился положительный опыт цифровой трансформации?

Михаил Петров: Надо нести знания в массы. Надо формировать в обществе правильные ожидания от цифровой трансформации. Правильно называть, что мы делаем. И правильно выстраивать экосистемы – о них мы сегодня говорили, –которые будут выстраивать эту ЦТ в жизни.

Владимир Ананьин: Нужно нести знания и готовиться к использованию жесткого кризиса. Потому что без него ничего не будет. В этой ситуации кризис можно рассматривать как попутный ветер, толкающий к переменам.

Борис Славин: Очень важно, чтобы люди поняли, что ЦТ – это не та бифуркация, которую можно пережить. Компаниям обязательно нужно к ЦТ готовиться, моделировать ее. Даже компаниям, являющимся поставщиками цифровых технологий, потому что они тоже могут лишиться в результате цифровой трансформации своих услуг.

Время идет очень быстро, бифуркация наступает тоже внезапно. Настало время подойти к этому серьезно, планово. И делать это без хайпа на всех уровнях – начиная от государства и заканчивая бизнесом. Надо отнестись к цифровой трансформации как к серьезному вызову.

Константин Зимин: Подобного рода серьезные трансформации в экономике наступают уже не первый раз.

Поведение и эволюцию сложных систем, в том числе и социальных, описывает теория сложности, которая родилась 30-40 лет назад. Но она больше касалась физических систем и опиралась на достижения естественных наук.

Опыт естественных наук показывает, что со сложными системами можно работать. Найдены фундаментальные принципы и закономерности эволюции сложных технических и биологических систем.

К сожалению, социальные системы оказались еще сложнее, и эти принципы и подходы пока не дали результата.

Пока познание сложных социальных систем идет полуэкспериментальным путем, но рано или поздно должны быть открыты принципы изменения таких систем.

Применение теории сложности к социальным системам мало изучено – и в мире, и у нас. На мой взгляд, нужно активно заниматься развитием теории сложности, прежде всего в приложении к социальным системам, именно сейчас.

Не опыт и эксперименты, а именно теория приведет нас к пониманию принципов и законов цифровой трансформации.

Владимир Ананьин: Это кризисное управление, которым мало кто занимается. Мы живем в этом состоянии и считаем его нормой. Это не только вопрос теории, не только вопрос образования – это вопрос жизненных позиций, воспитания, культуры. И здесь как раз могут быть сейчас сделаны шаги.

Василий Долгов: Мне кажется позитивным, что наше правительство тоже думает о цифровой трансформации, уже вышло много новых распоряжений по этому поводу, выделяются деньги на цифровизацию.

За счет того, что в госкорпорациях появился термин «цифровизация», задумались о ней и большие частные компании, и средний бизнес. И малый бизнес об этом знает.

Появились команды, цель которых – осуществление цифровой трансформации. Люди развиваются, изучают, как применить инновации в бизнесе. Это хорошо.

Максим Афонасьев: Международные эксперты в области knowledge management рекомендуют сегодня около 20% своего времени выделять на эксперименты, изучать и пробовать что-то новое в своей текущей деятельности – это обеспечит возможность быть не только готовым к изменениям, но и может повысить влияние в компании как человека, способного принимать и быть самому инициатором применения новых знаний и технологий. Это и есть базовое требование для того, чтобы быть готовым к цифровой трансформации.

Также нельзя забывать, что цифровая трансформация сама по себе никому не нужна. К чему мы в конце концов должны прийти?

Если понять это, нарисовать картинку будущего, тогда все технологии встают на службу этой цели. Внедрение новых технологий в отрыве от понимания, чего мы хотим, какая цель этого, может навредить нам, поэтому деятельное участие в этом каждого человека очень важно, это поможет формировать действительно положительные эффекты от цифровой трансформации.

Марина Аншина: Цифровая трансформация освобождает людей от рутинных операций и предоставляет им огромные возможности для развития своих организаций и себя самих. Она обеспечивает новые возможности для осуществления коммуникаций и обучения.

Если мы не будем взаимодействовать и развиваться – ничего не получится. Новые технологии – это только инструмент, которым надо хотеть и уметь пользоваться.

Одними деньгами эту проблему не решишь. Должна полностью поменяться культура отношений к другим, к себе, к своему труду и информации.

Круглый стол вела Галина Положевец

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи