«У компаний есть три способа "заработать" на данных: повысить качество принимаемых решений, обогатить продукты и услуги полезной информацией или непосредственно продавать ее»

Дмитрий Бибичев, директор департамента развития комплексных проектов ГК ФОРС

В основе цифровой трансформации лежит накопление данных и превращение их из побочного продукта автоматизации в жизненно необходимый элемент самого бизнеса. Речь идет о создании различных моделей преобразования накопленных данных, когда они путем обогащения становятся ценным цифровым активом.

Чтобы это произошло, должны быть найдены новые способы использования данных, которые совпали бы с рыночной потребностью и позволили создать новый продукт или услугу.

Собственно, у компаний есть три способа «заработать» на данных: повысить качество принимаемых решений благодаря анализу накопленных сведений, обогатить продукты и услуги полезной для клиента информацией или непосредственно продавать ее и результаты обработки другим компаниям.

Цифровые данные как актив, несомненно, помогают увеличить прибыль компании, потому что дают возможность объективно оценить ситуацию на рынке и поведение пользователей, а кроме того, могут продаваться и обмениваться на полезные для организации услуги.

Главная проблема здесь – нехватка квалифицированных специалистов по работе с данными, которые должны обладать определенными компетенциями в области лингвистики, статистических и математических методов обработки информации.

Подобные проекты также требуют масштабных финансовых и временных инвестиций и политической воли руководства, которая сделала бы цифровую трансформацию частью бизнес-стратегии предприятия. Причем в этом нет никакой национальной специфики. Эти проблемы есть везде.

В своей компании мы ведем исследовательские проекты, ищем пути их коммерциализации. Например, нами предлагается решение для анализа данных соцсетей, ведутся работы по применению аналитического инструментария в банках, спорте, медицине – например, для анализа тремора при болезни Паркинсона, оценки репрезентативности референсных значений медицинских лабораторных исследований и другие.

«Новые пути появляются там, где им дают возможность развиваться»

Иван Андриевский, председатель совета директоров инжиниринговой компании «2К»

В целом выводы Forrester правильные, но очень общие. Переход в цифровое пространство требует и времени, и значительных затрат и знаний, но, главное, новых квалифицированных сотрудников и руководителей всех уровней, которые бы мыслили по-новому. Так происходит всегда при смене существующего технологического уклада. Новые пути появляются там, где им дают возможность развиваться. В этом смысле в России наблюдается некоторое сдерживание со стороны государства этой цифровой революции.

Сегодня органы исполнительной власти довольно часто высказывают озабоченность о технологическом развитии России. По этому поводу весьма часто проходят форумы и семинары. Однако каких-либо практически реализуемых решений пока не выдвинуто.

На мой взгляд, решение этой задачи лежит во многих плоскостях. В том числе необходимо обратить внимание на частные инжиниринговые компании, именно в них заключена огромная сила для развития экономики. Частные инжиниринговые компании умеют гибко реагировать на потребности рынка, имеют себестоимость, несравнимо меньшую, чем у госкомпаний, и, главное, они хотят это делать. Но государство пока не научилось обращать внимание на такие компании и вовлекать их в свою работу

Однако, например, в США была и сейчас существует программа крайне активной помощи национальным инжиниринговым компаниям. Но так действуют не только в США, но и в Англии, и в особенности в Германии. Может быть, стоит именно в этом брать с них пример.

«Стоит отметить отсутствие достаточной экспертизы у сотрудников, которые ответственны за цифровую трансформацию»

Юлия Балашова, директор по маркетингу Fujitsu в России и СНГ

1. Выводы данного исследования схожи с результатами исследования компании Fujitsu «Цифровая трансформация: Люди, Действия, Сотрудни-чество и Технологии (Digital Transfor-mation: People, Actions, Collaboration and Technology (PACT)», проведенного независимой исследовательской компанией Censuswide в июле-августе 2017 года.

В нем приняли участие 1625 руководителей компаний крупного и сред-него бизнеса, работающих в государственном секторе, в сфере финансовых услуг, производства и розничной торговли. Участники данного опроса либо уже реализовали проект цифровой трансформации, либо планируют реализовать подобного рода инициативы в будущем.

В исследовании PACT отмечается, что за последние два года каждая четвертая компания потерпела неудачу в цифровой трансформации своего бизнеса и убытки составляют порядка 555 000 евро на одну инициативу.

2. В первую очередь стоит отметить отсутствие достаточной экспертизы у сотрудников, которые ответственны за цифровую трансформацию. Это подтверждают 70% респондентов исследования Fujitsu PACT. Есть сложности с обеспечением информационной безопасности. 80% участников опроса утверждают, что отсутствие этих навыков является препятствием на пути трансформации бизнеса.

Не думаю, что есть повод говорить об отсутствии автоматизации бизнеса. Напротив, участники опроса PACT утверждают, что руководство их компаний планирует в ближайшие 12 месяцев внедрить целый ряд систем.

52% респондентов планируют установить системы информационной безопасности, 51% – решения на основе интернета вещей, 47% – облачные решения и 46% –информационные системы на основе искусственного интеллекта.

«До реального понимания функциональными руководителями открывающихся возможностей еще очень далеко»

Максим Захаренко, генеральный директор компании «Облакотека»

1. Конечно, мы согласны с выводами Forrester Research, потому что они говорят о том, что в EMEA уже осознали острую необходимость цифровой трансформации и находятся в поиске решений.

У нас же немного другая история, а именно острая необходимость меняться коснулась небольшого числа самых конкурентных, а значит, передовых в плане развития отраслей: ретейл, финансовый сектор и некоторых других.

Большинство же отраслей как работало в традиционной модели, так и продолжает там находиться, поскольку требования потребителей существенно не изменились.

2. Все описанные причины высокотехнологичны, то есть не просты в решении. Сейчас уже недостаточно приобрести какой-то ИТ-продукт, чтобы «начать лучше понимать клиентов». Это всегда проект, использование нескольких интегрированных средств, накопление данных, аналитика и машинное обучение систем.

3. Для полной классики не хватает интернета вещей и искусственного интеллекта. Дело совсем не в перечислении проблем, а в реальном осознании, какие средства «автоматизации» реально помогут тому или иному бизнесу трансформироваться. К сожалению, до реального понимания функциональными руководителями открывающихся возможностей еще очень далеко.

4. Малоконкурентная среда, не избалованный сервисом клиент.

5. В «Облакотеке» практически все процессы полностью автоматизированы с самого начала, что дает нам возможность контролировать всю процедуру оказания услуг и общения с партнерами. Например, мы практически на 100% перешли на ЭДО при обмене юридически значимыми документами с клиентами и партнерами, а сейчас автоматизируем цифровую рекламу – выясняем, как сработала та или иная активность в сети Интернет даже по косвенным признакам.

«Сотрудники одной и той же среды не понимают друг друга и по-разному интерпретируют вопросы и задачи корпоративного развития»

Эмиль Мартиросян, доцент кафедры бизнеса и управленческой стратегии Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС

На мой взгляд, исследование акцентирует внимание на том, что основной причиной, тормозящей развитие бизнеса, является недостаточная степень автоматизации и информатизации бизнес-процессов. Я с этим отчасти согласен. Цифровая среда и автоматизация, особенно рутинных процессов больших корпораций, – необходимая задача в рамках оптимизации операционных затрат. Но, по моему мнению, есть еще три тенденции, которые также могут быть рассмотрены как факторы тормоза бизнеса в сегодняшних реалиях.

Во-первых, это потеря многими компаниями органичности в развитии бизнеса и переход на путь синтетического развития или развития за счет слияний и поглощений. Современная практика рынка слияний и поглощений показывает очень много примеров провала сделок из-за неинтеграции организационных структур и персонала. Невозможность интеграций –одна из причин разрушения внутренней синергии компаний в сделках слияний и поглощений. Консолидировать активы можно, а вот интегрировать людей – задача более сложного порядка, не все компании с ней успешно справляются. В этой связи органика компаний через инновации – залог стабильного развития.

Во-вторых, это попадание компаний в корпоративную инерцию вследствие того, что собственники бизнеса трансформируются из стратегических инвесторов, нацеленных на управление компанией и рост ее долгосрочной капитализации, в финансовых инвесторов, ориентированных на краткосрочную доходность. Времена, к сожалению, такие. Инвесторы перестают верить в свои компании и принимают тактические решения, призванные увеличить операционную рентабельность сегодня, а не стоимость завтра, в долгосрочной перспективе.

В-третьих, это внутренние барьеры корпоративных культур к стандартизации бизнес-процессов. Сегодня мы наблюдаем очень интересную картину, когда в одной и той же корпоративной среде компаний «живут» представители генераций Х, Y и Z. Эта особенность вызывает разночтения и различные смыслы в области построения единой стратегии организации. Простыми словами, сотрудники одной и той же среды не понимают друг друга и по-разному интерпретируют вопросы и задачи корпоративного развития.

Для России, на мой взгляд, большей спецификой является разрыв в мотивации и компенсационных пакетах менеджеров высшего звена со средними и нижестоящими. Этот разрыв приводит к разнонаправленности векторов целей у сотрудников и вхождению организаций в корпоративные конфликты, которые, как известно, никак не способствуют развитию бизнеса. К тому же многие топ-менеджеры мыслят категориями не строительства долгосрочной стоимости компании, а разрешения сиюминутных задач максимизации денежного потока и прибыли.

Это, по моему мнению, очень важная смысловая проблема, разрешение которой лежит в области перенастройки навыков и компетенций топ-менеджеров, работающих во многих российских компаниях. В этой задаче – ключевая роль у собственника как наиболее мотивированного лица.

«У наших менеджеров меньше навыков системного, регулярного менеджмента. Но зато гораздо больше навыков построения бизнесов с нуля, а это важный навык для современной организации»

Виктор Орловский, управляющий партнер венчурного фонда FortRoss Ventures

1. Почти все указанные в отчете причины – это симптомы, а не причины. Главное, не устаревшие системы, а устаревшие мозги и система принятия решений в организациях. Люди, которые руководят этими организациями, не способны быстро адаптироваться к тем изменениям, которые диктует современный бизнес, они не способны быстро учиться и не умеют делать ошибки. Они не умеют идти на риск. Их обучали этому много лет – «не рискуй», «следуй инструкциям», «соблюдай правила». В этом и основные причины.

И еще это отсутствие правильной мотивации команд, единой «великой» или хотя бы «большой» цели, объединяющей людей в организации. Отсутствие значимой автономии в командах и правильной мотивации. Если бы все это было бы в компаниях, то не было бы и симптомов.

2. Повторю здесь, отчет говорит о симптомах. Руководителей спросили, что у них болит, вот они и ответили «что именно болит», а не то «почему болит». А болит потому, что «такие руководители».

4. В России дело обстоит и хуже, и лучше. У наших менеджеров меньше навыков системного, регулярного менеджмента. Но зато гораздо больше навыков построения бизнесов с нуля, а это очень важный навык для современной организации. И еще у российских менеджеров имеется хороший навык выживания в трудных условиях. Здесь у России я вижу больше преимуществ.

5. Если говорить о Сбербанке, то здесь лучше обратиться к первоисточнику реформ в нем, цитирую: «инновации – это то, когда ты идешь с закрытыми глазами в тумане... Шансы 1 к 10…».

Мы же как Фонд (FortRoss Ventures) помогаем нашим партнерам/инвесторам построить мост между стартапами (у которых риск и постановка великих целей, объединение ради их достижения всех возможных усилий в избытке) и зрелыми состоявшимися компаниями (у которых есть опыт, клиенты и большие бизнесы, но потеряна искра инноваций и умение, желание рисковать). Мы в эпицентре боли и не лечим симптомы, а занимаемся лечением настоящих проблем.

«Никаких специфических, присущих только России, препятствий нет. Они характерны не только для региона ЕМЕА, но и для всего мира, включая США, Европу, Азию»

Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина»

2. Основное и наиболее значимое препятствие для цифровой трансформации – недостаточное понимание своих клиентов, которое возникает из-за нехватки знаний в области аналитики и из-за недостаточного опыта в обращении с данными.

Эти знания и опыт совершенно необходимы, так как в современном мире основная информация о клиентах – это, по сути, и есть оцифрованные данные из учетных систем, CRM, социальных сетей, систем аудио и видеоаналитики.

4. Никаких специфических, присущих только России, препятствий в представленном списке нет. Они характерны не только для региона ЕМЕА, но и для всего мира, включая США, Европу, Азию.

5. Мы в первую очередь концентрируемся на понимании наших клиентов. У нас для этого достаточно данных: это данные учетной системы, Медицинской информационной системы, CRM, данные из личного кабинета пациента, открытые данные социальных сетей.

Постоянный процесс обучения и повышения квалификации сотрудников клиники позволяет преодолеть недостаток знаний. Работа с высококвалифицированными подрядчиками в узких, специальных областях позволяет преодолевать дефицит квалифицированных специалистов. Регулярный обмен опытом с ведущими зарубежными клиниками в области цифровой трансформации позволяет обращаться к передовому опыту и практикам в сфере информационных технологий.

«Устранив базовую причину, можно двигаться дальше»

Андрей Рощупкин, генеральный директор компании ПК РУКАРД

1. Согласен. Системы требуют обновления. Главный вопрос – направление развития. Здесь важно четкое понимание запросов со стороны бизнеса. И не проектировать системы, решающие все задачи вообще. Корпоративная система должна собираться из «кубиков», как конструктор. Под профиль деятельности и политику каждой компании. Важно, чтобы между «кубиками» были стандартные интерфейсы обмена данными. Современные системы нагружены большим количеством функций, за которыми теряется их назначение и, следовательно, сильно снижается эффективность использования.

2. Наиболее важная причина – нехватка знаний в области аналитики. Без этого невозможно поставить задачу, а значит, невозможно ее и выполнить. Или по крайней мере невозможно выполнить качественно.

3. Нет. Устранив базовую причину, можно двигаться дальше.

4. Если только отсутствие поддержки МСБ со стороны государства.

5. Повышаем квалификацию сотрудников и общий уровень знаний в компании.

«Важное препятствие, с которым сталкивается любая зрелая организация при попытке качественного изменения своей деятельности, – это "зоопарк" внедренных ИТ-решений»

Алексей Трефилов, директор компании ELMA

1. Согласен, если несколько переформулировать это заявление: темпы развития бизнеса могли бы быть выше, если компании больше бы уделяли внимания современным системам и понимали, как их эффективнее использовать и какие выгоды они могут принести.

Да, зачастую с пониманием дальнейшего развития компании приходит и понимание, что текущие системы как инструмент достижения результатов уже морально устарели и никуда не годятся. Но в первую очередь я бы поставил акцент именно на недостатке знаний и навыков в области дигитализации бизнеса.

2. Наиболее острым вижу кадровый вопрос – готовых специалистов на рынке немного, а в сочетании с отсутствием в должном объеме знаний и навыков по вопросам автоматизации и дигитализации бизнеса это превращается в реальную проблему. Эту проблему разработчики ПО в сфере автоматизации бизнеса и компании-интеграторы должны решать и ставить в приоритет. Мы постоянно занимаемся освещением вопросов управления бизнес-процессами, документооборота, кадровой автоматизации и показателей эффективности. Должно быть больше вебинаров, статей, книг, курсов на эту тему – только так мы сформируем рынок специалистов, а самое главное – понимание и видение необходимых изменений у владельцев бизнеса.

3. Важное препятствие, с которым сталкивается любая зрелая организация при попытке качественного изменения своей деятельности, – это «зоопарк» внедренных ИТ-решений.

Здесь компании сталкиваются с целым рядом проблем, такими как интеграция этих решений в рамках единых сквозных процессов, обновление систем, моральное устаревание некоторых решений и многие другие.

4. К сожалению, большинство проектов внедрения ИТ-систем сегодня направлено на автоматизацию того, что есть, а не на трансформацию бизнеса. Огромное количество проектов внедрения систем электронного документооборота сосредоточено на ускорении процедур обработки документов. Куда важнее акцентировать внимание на самой природе деятельности компании – ее бизнес-процессах. То есть отвечать на вопросы «как работать?», «что мы принципиально можем делать иначе?», «как нам сделать клиента довольнее?», а автоматизацию обработки документов рассматривать лишь как побочный (но важный!) продукт деятельности.

Любопытно, что на Западе многие из популярных у нас терминов отечественного документооборота не просто не переводятся, но и в принципе не находят понимания, что говорит о качественно другом подходе к автоматизации компаний.

5. Если говорить про вопросы нехватки кадров и знаний, то мы регулярно занимаемся просвещением рынка по вопросам автоматизации бизнес-процессов и цифровой трансформации бизнеса. Помимо регулярных вебинаров на тему, которые на бесплатной основе проводят эксперты нашей компании, мы запустили очные курсы по ИТ-специальностям для всех желающих, активно сотрудничаем с вузами.

Сейчас мы планируем масштабировать наш офлайн-опыт в онлайн-пространство – это будет крупномасштабный образовательный проект, про который мы расскажем в самое ближайшее время.

Тормоза в виде бюджетных ограничений мы устранили почти год назад выпуском полнофункциональной бесплатной версии нашей системы – ELMA Community. С ее помощью можно автоматизировать бизнес-процессы компании, не расходуя средства на приобретение, как правило, достаточно дорогостоящих ИТ-продуктов.

«Очень актуальна сейчас такая проблема, как недостаточное понимание своих клиентов, которая, по сути, сводится к неумению продавать»

Семен Умилин, генеральный директор студии разработки мобильных приложений и интернет-сервисов Productors

По моему мнению, результаты исследования достаточно объективны для бизнеса в России по состоянию на «сейчас». Из основных хотелось бы выделить дефицит на рынке квалифицированных сотрудников, что проявляется во всех отраслях. Найти сильные кадры достаточно сложно, поэтому компаниям приходится либо «хантить», предлагая более высокую зарплату и лучшие условия, либо растить специалистов внутри компании, что занимает достаточно долгое время, причем нет гарантии, что работник останется после того, как вырастет в профессионала. В этом смысле сейчас существует рынок работника, а не работодателя, и особо тяжело с этим в регионах.

Кроме того, очень актуальна сейчас такая проблема, как недостаточное понимание своих клиентов, которая, по сути, сводится к неумению продавать. В России есть много компаний, которые научились хорошо оказывать услуги, но не научились продавать, в связи с чем зачастую балансируют на грани закрытия.

Для России, помимо описанных в отчете, актуальна проблема компетенции руководителей высшего звена. Многие компании не трансформируются на протяжении многих лет, игнорируя изменения как в покупательских предпочтениях клиентов, так и в подходах к ведению бизнеса и инновациях даже в рамках своей отрасли.

Многие процессы выполняются, как 10 лет назад, отсутствует понятие о работе с сотрудниками внутри компании, развитии инфраструктуры, что приводит к застою в целых отраслях, особенно в тех, что сформировались еще в конце девяностых – начале нулевых.

В нашей студии разработки мы решаем эти проблемы благодаря принципам, заложенным с ее основания. Для того чтобы не испытывать недостаток квалифицированных кадров, мы делаем все, чтобы работающим специалистам было у нас максимально комфортно: даем интересные задачи, установили гибкий график работы, регулярно общаемся с сотрудниками, чтобы понять, что бы они хотели привнести в работу.

Эта тактика работает, ведь зачастую специалисты из разных компаний общаются между собой, и когда кто-то хочет сменить работу, то другой советует ему нашу компанию, а совет товарища, как известно, лучше любой рекламы.

Кроме этого, мы стараемся постоянно повышать свою собственную квалификацию, общаться с представителями нашей и смежных отраслей, обмениваться опытом. В конце концов, чтобы знать тренды и быстро их подхватывать.

«Для того чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны научиться мыслить глобально и быстро масштабироваться»

Ирина Яхина, директор по технологиям Hitachi Vantara в North EMEA

1. Действительно, когда компания становится на путь цифровой трансформации, она сталкивается с рядом сложностей. Ведь внедрение современных технологий, переход на новые ИТ-платформы, изменение бизнес-процессов – все это достаточно длительный и многосоставной процесс. Причем каждый этап может показывать те или иные «слабые» места компании: недостаточное понимание своих клиентов, неумение анализировать данные, нехватку профильных специалистов и другие. Цифровая трансформация – это не только о технологиях, это также о людях, коммуникациях ИТ-руководителя и бизнес-руководства, об управлении изменениями, готовности инвестировать в технологии.

2. Мы считаем, главный драйвер цифрового развития – данные: как те, что годами копились и не использовались на предприятии, так и те, что можно получать с помощью новых технологических устройств. Расширение возможностей использования данных и их анализ, по нашему мнению, могут стать ключевым преимуществом для компаний, выбравших цифровые изменения. Более того, применение и анализ данных позволят решить ряд других проблем, мешающих развитию бизнеса, например, лучше узнать своих клиентов, создать новые продукты и услуги, сформировать новые источники доходов.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны научиться мыслить глобально и бы-стро масштабироваться. Интернет вещей и машинное обучение будут играть важную роль наравне с технологиями Big Data. Также хотелось бы отметить, что «человеческий капитал» станет главным ресурсом при формировании бизнес-модели, основанной на данных. Причем речь идет не только о специалистах в области Data Science и машинного обучения – ответственность за внедрение новых методов также ложится на топ-менеджеров и руководителей предприятий.

Чтобы пройти через процесс цифровой трансформации, бизнес-руководителям необходимо больше прислушиваться к инициативам, связанным с данными, которые предлагают их команды.

4. Конечно, темпы дигитализации в России пока отстают от мировых показателей. В начале года мы проводили исследование на тему цифровой трансформации среди российских компаний. Было опрошено более 100 ИТ-руководителей крупного бизнеса из финансового сектора, телекома, сферы технологий и услуг.

Исследование показало, что 48% опрошенных в той или иной степени уже осуществляют проекты по цифровой трансформации в их компаниях. Еще 35% российских респондентов в данное время определяются относительно стратегии будущих преобразований. Безусловно, Россия уже встала на путь построения цифровой экономики и располагает всей необходимой базой для внедрения инновационных технологий в значимые для экономики отрасли: добывающую, тяжелую, транспортную промышленность.

«Наведение порядка в части распределения зон ответственности, выстраивания процессов до сих пор пользуется во многих компаниях далеко не первым приоритетом»

Василий Четвериков, InfraManager

Вряд ли устаревшие системы – основное препятствие для цифровизации российских компаний. Неоднократно видел в обзорах статистику того, что у российских компаний в среднем используются более современные технологии. Что, как ни парадоксально, связано с отставанием в зрелости этих компаний и началом использования тех или иных технологий не в самом начале их появления. А вот что касается отсутствия автоматизации, как и недостаточное понимание клиентов – это более вероятные причины для российских компаний.

Наведение порядка в части распределения зон ответственности, выстраивания процессов до сих пор пользуется во многих компаниях далеко не первым приоритетом. При внедрении, например, ITSM-систем (чем мы занимаемся) часто встречается непонимание того, что фиксированный процесс предоставления сервиса – необходимое условие для повышения качества этого сервиса. А раз нет порядка, то и автоматизировать нечего – бардак не автоматизируем.

«В России еще есть компании, которые считают, что информационные технологии несут угрозу традиционному укладу их бизнеса»

Камиль Газизов, генеральный директор «РТ-ИНФОРМ» (Центр компетенции по ИТ и ИБ Госкорпорации Ростех)

1. Сегодня бизнесу необходимо перейти от понимания важности цифровой трансформации к полноценному внедрению и адаптации решений под свои реальные задачи. Это потребует изменений, как на уровне процессов, так и на уровне персонала. Дефицит специалистов, способных управлять современной ИТ-инфраструктурой, включающей широкий спектр продуктов и решений, по праву, считается одной из главных проблем на пути к трансформации. При этом процесс обучения и повышения квалификации сотрудников должен быть непрерывным. Технологии развиваются очень стремительно. Просто создать сеть и обеспечивать ее работу уже недостаточно. Нужно быть готовым, что через полгода-год потребуется внедрять такие сервисы и решения, о которых пока еще даже не известно.

Цифровая трансформация невозможна, пока компании используют недостоверные и непригодные для анализа данные. Перешагнуть этот этап не получится. В цифровом мире данные о клиентах – ценная валюта для любого бизнеса. Мобильные операторы, банки, магазины – сегодня все они опираются в принятии решений, ориентируясь на информацию о клиентах, которую удалось получить и обработать. Если эти данные не собирать, не сохранять, не систематизировать, не анализировать, то можно никогда не понять их ценность и проиграть в конкурентной борьбе компаниям, которые научились извлекать из них выгоду.

2, 3, 4. Зачастую слабой стороной внедрения современных ИТ-технологий является не технологический, а психологический аспект. В России еще есть компании, которые считают, что информационные технологии несут угрозу традиционному укладу их бизнеса. За предыдущие десятилетия развития ИТ-подразделения компаний привыкли создавать свою информационную инфраструктуру по уже наработанным схемам, регламентам в рамках традиционных моделей. Принять решение о перестройке этого базиса уже непросто. Единственное, что кажется очевидным, игнорировать те возможности, которые дают современные технологии, становится просто опасным для бизнеса. Степень использования современных технологий отражает ИТ-грамотность предприятия и его готовность работать в быстро меняющихся условиях. Те, кто не делает шаги в этом направлении, могут как минимум, поставить себя в положение «догоняющего».

В России есть все ресурсы и возможности для создания цифровой экономики. Сегодня полным ходом идет внедрение систем электронного государства на всех уровнях власти. В соответствии с планами Минкомсвязи РФ к 2025 году доля цифровых госуслуг вырастет до 80% и станет основой для «цифровой демократии» и появления десятков «умных» инновационных городов. Крупные предприятия инвестируют в беспилотную технику, в решения в области роботизации производственных линий и интернета вещей. Развивается внедрение телемедицинских технологий. Массово внедряются цифровые банковские продукты. Конечно же, Государственная корпорация «Ростех» видит себя в числе компаний, форсирующих становление российской цифровой экономики, и «РТ-ИНФОРМ», выступая Центром компетенций корпорации по ИТ, реализует взятый курс «на цифру».

«Российские компании стремятся все делать "inhouse", своими силами. А то, на что не хватает внутренних компетенций, предпочитают не делать вообще, нежели отдать внешнему подрядчику или сервис-провайдер»

Илья Стечкин, директор по маркетингу ATLEX

1. В целом — да, согласны. Особое внимание хочется обратить на проблемы, связанные с пониманием моделей B2B-отношений, характерных для времени начала массовой цифровой трансформации традиционных бизнесов. В частности, речь идет о банальном разделении труда и использовании аутсорсинга и сервисных моделей организации ИТ-инфраструктуры. Казалось бы, плюсы очевидны:

• постоянная оптимизация ИТ-инфраструктуры без увеличения капитальных затрат;
• возможность оперативно компенсировать недостаток специфических компетенций внутренних специалистов компании;
• повышение надежности корпоративной ИТ-площадки, то есть, банально, делегация существенной части ответственности сервис-провайдеру…

Однако, по данным SAP CIS (САП СНГ) и Forrester Russia, две трети представителей крупного, среднего и малого бизнеса боятся ИТ-аутсорсинга: с одной стороны, менеджмент обеспокоен сохранностью конфиденциальной информации, с другой у ИТ-специалистов возникают трудности в обосновании преимуществ облачных услуг, как руководству, так и своим коллегам: часть экспертов демонстрирует неприятие облачных решений.

2. В перспективе самое важное, конечно, проблема с квалифицированными кадрами, фатальное отставание учебных программ от реальных требований рынка. Практически невозможно найти, например, выпускника технического вуза, обладающего компетенциями специалиста по разработке и внедрению программного обеспечения (DevOps).

3. В целом, причины сформулированы точно. Мы хотели бы только обратить внимание на довольно странную, на фоне опыта зрелых рынков, тенденцию — российские компании стремятся все делать «inhouse», своими силами. А то, на что не хватает внутренних компетенций, предпочитают не делать вообще, нежели отдать внешнему подрядчику или сервис-провайдеру.

4. См. выше.

5. Наша компания ведет активную разъяснительную работу. В частности, на этой неделе мы проанонсировали выход сборника статей «Переменная облачность: 4 причины доверить облако профессионалам». Мы подготовили материалы в формате электронной книги, она опубликована и доступна для скачивания на нашем сайте.

«Автоматизация и цифровые технологии – современная нервная и кровеносная системы компаний. Чем она более адекватна в отношении бизнеса, чем она более современна, тем лучше функционирует информационная система»

Дмитрий Горелов, коммерческий директор компании «Актив», член совета директоров ассоциации «РусКрипто»

1. Бизнес может быть эффективным за счёт того, что люди качественно работают, за счёт того, что возникают новые идеи. Автоматизация в наш быстрый век позволяет быстрее собирать и анализировать информацию от клиентов, сотрудников, быстрее принимать критически важные решения. Отсутствие автоматизации в бизнес-процессах и оперативного взаимодействия между членами команды, особенно если это крупный холдинг, сильно влияет на развитие всей организации. Любая компания сравнима с живым организмом. Одно дело, если нервные окончания разбросаны по всему телу, но импульс идёт от головы до руки неделю. Другое, когда это быстрый организм, который моментально реагирует на любое внешнее и внутреннее воздействие. Автоматизация и цифровые технологии – современная нервная и кровеносная системы компаний. Чем она более адекватна в отношении бизнеса, чем она более современна, тем лучше функционирует информационная система.

В этом и заключается суть менеджмента. Руководитель находит золотую середину между автоматизацией и ее отсутствием. Иногда она может и мешать людям работать. Нужны современные быстрые технологии. Элементарный пример. Если в компании зависла почта, то это ставит крест на качественной работе всех менеджеров. Нужна надежная электронная переписка внутри организации. Нужны корпоративные ресурсы для отслеживания текущего состояния проектов. Разным сотрудникам нужен разный уровень доступа к определенной информации.

2. Основной капитал любой компании – это люди. Поэтому членов команды надо прокачивать.

3. Современный бизнес в России тормозит косность. Если руководство компании плохо воспринимает внешние факторы и не умеет на них реагировать, это путь в никуда. Поэтому зашоренность и «забронзовение» губили гигантские корпорации, т.к. те закрывались от мира. Нельзя терять связь с внешним миром, иначе это может остановить развитие.

4. Я не считаю, что у России свой личный путь. Кто-то думает, что русским непристойно развивать технологии, которые создают немцы или японцы. Это не так. В нашей стране есть достойные продукты.

Иногда нам не хватает дерзновенности. В эпоху катаклизмов и пертурбаций русские быстро активируются, а когда все спокойно, начинается застой. К сожалению, у нас не так много людей с предпринимательским складом ума, как хотелось бы. Тем более сам бизнес живёт в России всего несколько десятилетий. От плановой экономики совсем недавно перешли к рыночной.

5. Умение концентрироваться и отделять зёрна от плевел очень важные качества для топ-менеджмента. Как управленец скажу, что последовательность и упертость в достижении результата очень помогают. Мы умеем вести долгосрочные проекты. В нашем бизнесе важно быть марафонцем, хотя спринтеры иногда тоже нужны. В мире высоких технологий от идеи до реализации проекта может пройти 5 лет. Умение работать «в долгую», последовательность и уверенность в том, что ты делаешь и что это действительно нужно, вот ключ к успеху. Быстрых денег благодаря небольшим усилиям в информационной безопасности и криптографии получить невозможно. Надо заработать доверие, авторитет, создать команду, совершенствоваться каждый день, каждую минуту и быть адекватным внешнему миру.

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

Copyright © Системный администратор