ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №07 (70) / Чтобы стоять на месте, надо идти вперед

Рубрика: ИТ-процессы

Марина Аншина, президент Фонда ФОСТАС, председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-директоров

Чтобы стоять на месте,
надо идти вперед

В этой статье мы поговорим про качество ИТ-процессов и про их непрерывное улучшение. Потому что, если не заниматься улучшением непрерывно, качество процессов не будет оставаться неизменным, а станет ухудшаться. Это один из парадоксов процессного управления

Давайте по обыкновению начнем с начала – с определений.

Значение слова «качество» по Ожегову:

Качество – совокупность существенных признаков, свойств, особенностей, отличающих предмет или явление от других и придающих ему определенность. В нашем случае качество относится к такому явлению, как процесс.

Значение слова «качество» по Энциклопедическому словарю:

Качество – философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным.

Значение слова «качество» по Бизнес-словарю:

Качество – совокупность свойств, признаков товаров, материалов, услуг, работ, характеризующих их соответствие своему предназначению и предъявляемым к ним требованиям, атакже способность удовлетворять потребностям и запросам пользователей. Большинство качественных характеристик определяется объективно на основе стандартов, договоров, контрактов.

В других словарях можно найти различные вариации этих двух подходов:

1. Качество как то, что отличает нечто (в нашем случае процесс) от всего остального, – философский подход.
2. Качество как соответствие чего бы то ни было (в нашем случае процессов) потребностям тех, кто это использует, – бизнес-подход.

Каждый ИТ-процесс уникален: у него собственные цели и ресурсы, входы и выходы. Из этих процессов собирается паззл ИТ организации. Каждый ИТ-процесс выполняется непросто так, а для удовлетворения определенных потребностей организации, ее партнеров и других заинтересованных лиц. И оба этих определения надо держать в уме, когда мыобсуждаем качество процессов, хотя основным в этой статье будет все же второе.

Как только речь заходит о качестве процессов, даже далеким от этой темы людям приходит на память популярный стандарт ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования».

Стандарт в полной мере применим к предоставлению ИТ-сервисов, поскольку в разделе область применения в нем указано, что он может использоваться в двух случаях:

• когда существует потребность в «демонстрации способности постоянно поставлять продукцию и(или) услуги, отвечающие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным правовым требованиям» – а для ИТ такая потребность подтверждения необходима – и
• присутствует цель «повышения удовлетворенности потребителей посредством результативного применения системы менеджмента качества…» – а удовлетворенность ИТ в большинстве случаев находится на очень низком уровне и, несомненно, требует мер по своему повышению.

При этом особо подчеркивается, что все требования стандарта носят общий характер и применимы для любых организаций. Мысли о том, что в компаниях СМБ можно делать ИТ «на коленке», конечно, совершенно несостоятельны.

Этот стандарт основан на уже неоднократно упоминавшемся цикле Деминга PDCA (планируй – делай – проверяй – действуй) (см. рис. 1), который определяет непрерывную спиралевидную последовательность шагов по улучшению качества. Ведь в вопросах качества нельзя останавливаться на достигнутом.

Рисунок 1. Цикл Деминга PDCA

Управление качеством процесса является тем, что при проверке переводит цикл Деминга на следующий уровень действия.

В новой версии стандарта ИСО 9001-2015 в соответствии с современными тенденциями в области управления появился термин «риск-ориентированное мышление», которое признается необходимым условием успешной системы управления качеством. Под этим понимается учет как рисков, так и возможностей, т.е. понятие риска трактуется в широком смысле как любая неопределенность, которая может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на организацию. Подобный подход к риску используется, например, вРМВоК (Руководство к своду знаний по управлению проектами).

При управлении качеством процессов ИТ также надо учитывать эти вопросы, поскольку первые могут ухудшить, а вторые способствовать улучшению качества. И те усилия поулучшению качества процессов, которые еще некоторое время назад были признаны неэффективными, т.е. выгоды от них уступали затратам, могут стать вполне доступными и даже необходимыми. А то, что недавно можно было не учитывать, приобретает угрожающее процессу значение. Управлять качеством процессов, не учитывая естественную неопределенность, свойственную окружающей среде, по меньшей мере неразумно.

Если вы внимательно читали определения качества, приведенные в начале статьи, то, возможно, возмутитесь: «При чем тут эффективность? Ведь мы о ней еще и не заикались». Однако здесь можно попытаться разобраться со вторым бизнес-определением качества, применив его к ИТ-процессам. Давайте сначала определим, кто является пользователем ИТ-процессов.

Есть пользователи результатов ИТ-процессов, к которым прежде всего надо отнести пользователей ИТ-сервисов. К этой группе могут относиться не только сотрудники самой организации, но также ее клиенты, поставщики и другие партнеры. Кроме того, пользователями собственно самого процесса являются все те, кто этот процесс осуществляет. Впоследнее время принято, говоря об управлении, оперировать вместо термина «пользователи» термином «заинтересованные лица».

Ведь управленческие решения затрагивают окружающих не только напрямую, но и косвенно. И такое косвенное влияние зачастую может быть весьма существенным.

Действительно, говоря об ИТ-процессах мы прекрасно понимаем, что они оказывают влияние не только на пользователей сервисов ИТ или на специалистов, которые ихосуществляют, а и на множество групп тех, кто:

• использует результаты связанных процессов, как ИТ, так и не ИТ;
• выполняет эти связанные процессы;
• использует или собирается использовать результаты этих процессов;
• участвует в выполнении проектов, которые напрямую или косвенно связаны с ИТ-процессами;
• использует или собирается воспользоваться результатами выполнения этих процессов.

На рис. 2 приведены основные группы заинтересованных лиц, относящихся к ИТ-процессам.

Рисунок 2. Основные группы заинтересованных лиц в отношении ИТ-процессов

Кстати, возможно, вы знаете, что в программировании пользователем процесса называется пользователь, который процесс запустил и, соответственно, может им управлять. Но вменеджменте все несколько по-иному.

Выявив группы заинтересованных лиц, стоит вспомнить бизнес-определение понятия качество – как соответствие в нашем случае ИТ-процессов потребностям заинтересованных лиц. Не стоит представлять себе идеальную картину сформированных и описанных представителями вышеупомянутых групп этих самых потребностей. Не надо питать иллюзии, что эти потребности удастся довольно быстро выявить, а вернее вытянуть из конкретных лиц. Неправильно быть уверенным даже в том, что уровень удовлетворения этих потребностей мы сможем апостериори определить путем опроса. Тут мы вступаем на скользкий путь оценки качества ИТ-процессов, пройти по которому без падений исоответственно подъемов невозможно.

Очевидно, что потребности различных групп и даже отдельных лиц внутри группы не только не обязаны совпадать, но могут даже противоречить друг другу. Поэтому дляулучшения качества важно сбалансировать эти потребности. Кроме того, важно соблюдать баланс между удовлетворением потребностей и затратами на удовлетворение этих потребностей. Потому что, когда затраты на качество процессов превышают получаемые от этого или от самих процессов выгоды, наши усилия становятся бессмысленными.

Как еще одну важную составляющую системы менеджмента качества, определенную в ИСО 9001, надо отметить лидерство руководства в вопросах качества. В отношении ИТ-процессов это означает, что ИТ-руководство должно постоянно возглавлять деятельность по непрерывным улучшениям, уделяя вопросам качество время, силы и внимание. Этотакже означает, что нельзя быть абсолютно удовлетворенным текущим качеством процесса: всегда есть возможности для улучшения качества, неиспользование которых неизбежно приведет к ухудшению.

Другой знаковый для ИТ-процессов стандарт (или вернее свод лучших практик) – это ITIL (Information Technology Infrastructure Library), в версию 3 которой входит книга Service Improvement (Улучшение сервиса). В ITIL процессы представляют собой замкнутые системы с обратной связью, как представлено на рис. 3, и роль системы улучшения качества процессов состоит в сравнении реальных и ожидаемых результатов и формировании корректирующих воздействий.

Рисунок 3. Процесс и управление качеством

Очевидно, что в этой картине не присутствует неопределенность риск-ориентированного мышления, о которой говорилось выше. То есть мы обречены бежать за поездом и вечно бояться не успеть вскочить в вагон. Ведь процесс в его новом виде будет выполняться при других условиях, учет которых на рис. 3 отсутствует. В рассмотрение обратной связи, показанной желтой стрелкой на рис. 3, надо обязательно включать анализ рисков.

На рис. 4 приведена модель непрерывных улучшений ITIL v3.

Рисунок 4. Модель непрерывных улучшений

В этой модели есть несколько узких мест.

• Во-первых, довольно трудно сформировать адекватное видение того, каким именно должен быть ИТ-процесс и, соответственно, где мы хотим оказаться. Мы ведь должны помнить про баланс между интересами различных лиц и при этом еще учитывать затраты на процесс.
• Во-вторых, довольно непросто определить, попали ли мы туда, куда хотели. Потому что построение системы показателей оценки ИТ-процессов – задача непростая. А ведь это должна быть именно система, потому что процессы влияют друг на друга, и, увлекшись улучшением одного из них, можно существенно ухудшить другие.

Кроме того, нам нельзя упускать из виду, что качество ИТ-процессов имеет две интересные составляющие:

• Качество результата – соответствие результата выполнения процесса потребностям заинтересованных лиц.
• Качество собственно процесса – насколько эффективно он выполняется в терминах соотнесения выгод и затрат.

Между этими областями также надо соблюдать баланс, цель которого – максимально улучшить показатели деятельности организации, влияние на которые ИТ-процессов далеко невсегда однозначно и с трудом поддается более-менее точному определению.

Выгоды от улучшения качества ИТ-процессов по ITIL можно рассчитать следующим образом:

• Улучшение процесса, которое выражается в росте положительных показателей процесса и уменьшении отрицательных. Например, рост удовлетворенности пользователей и сокращение количества инцидентов для процесса управления инцидентами.
• Выгоды, полученные в течение определенного периода времени, обычно выражающиеся в денежном эквиваленте. Например, сокращение числа инцидентов позволило организации сэкономить 500 000 руб. в течение года.
• ROI (Return on Investment) – возврат инвестиций, который показывает разницу между выгодами и затратами на улучшение ИТ-процесса, обычно в процентах. Например, на внедрение улучшений процесса управления проблемами организация потратила 200 000 руб., что позволило ей сэкономить 395 000 руб., т.е. ROI за год равны 97,5%.
• VOI (Value on Investment) – нематериальные ценности, созданные в ходе улучшения качества ИТ-процесса, обычно с трудом выражаются в денежном эквиваленте и относятся к долговременным или вероятностным результатам. Например, в результате улучшения процесса управления изменениями организации удалось улучшить коммуникации между бизнес-подразделениями и ИТ-департаментом.

В качестве VOI все чаще выступают улучшения, которые могут обеспечить выгоды в будущем, поскольку это позволяет организации получить ощутимые конкурентные преимущества.

В общем случае выгоды от улучшения качества ИТ-процессов могут быть следующими:

Бизнес и клиенты:

• Улучшение поддержки бизнес-процессов, в частности повышение надежности их эксплуатации.
• Рост точности планирования, в частности закупок и продаж.
• Повышение качества принятия управленческих решений за счет улучшения качества информации.
• Улучшение взаимодействия с клиентами.
• Повышение производительности труда сотрудников и ваших партнеров.
• Улучшение взаимодействия между сотрудниками.
• Рост гибкости организации.

Финансовые и экономические выгоды:

• Рост эффективности процессов ИТ.
• Сокращение необоснованных затрат.
• Улучшение точности финансового планирования затрат на ИТ-процессы.

Инновационные выгоды:

• Рост прозрачности ИТ-процессов и их понятности для заинтересованных лиц.
• Повышение доверия к ИТ-процессам.
• Рост гибкости ИТ-процессов, сокращение времени на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц.
• Улучшение взаимодействия лиц и организаций по выполнению ИТ-процессов.

При расчете затрат на улучшение ИТ-процессов стоит учесть следующие аспекты:

• Обучение персонала.
• Управленческий ресурс на осуществление изменений.
• Затраты на коммуникации.
• Затраты на мотивацию.
• Затраты на анализ рисков и возможностей, в частности на приглашение в компанию внешних консультантов.
• Закупка необходимых инструментов, в частности ПО.
• Затраты на необходимые организационные изменения (если необходимо).
• Затраты на продвижение изменений.

Соотношение выгод и затрат позволит обоснованно спланировать улучшения ИТ-процессов и согласовать их с руководством.

Измерение качества ИТ-процессов

Для того чтобы понять, где мы находимся и что нужно делать, очень важно построить грамотную систему оценки качества ИТ-процессов. Принято различать три типа таких показателей:

• Технологические показатели, такие как доступность, масштабируемость, надежность, безопасность.
• Процессные показатели – эффективность, стоимость, время выполнения.
• Показатели удовлетворенности – пользователей процесса, исполнителей процесса, других заинтересованных лиц.

Кроме того, для такой системы можно использовать классические области, определенные Нортоном и Капланов в BSC (Balanced ScoreCard): клиентская перспектива, финансовая перспектива, процессная перспектива, инновационная перспектива или перспектива развития персонала. Также можно рассмотреть различные модификации BSC для ИТ.

Не забудьте, что для системы показателей должны выполняться принципы SMART (Specific-Measurable-Achievable-Relevant-Timely). Рекомендуется, особенно на первых порах, неувлекаться количеством показателей, а ограничиться двумя-тремя показателями качества на каждый процесс.

И напоследок обсудим, где следует искать возможности для улучшения качества ИТ-процессов. Это прежде всего:

• Новые технологии.
• Новые методы организации процессов, в частности аутсорсинг.
• Новые компетенции ИТ-персонала.
• Опыт партнеров и конкурентов, лучшие практики.
• Инжиниринг и реинжиниринг процессов.
• Предложения исполнителей, пользователей и других заинтересованных лиц.

С одной стороны, не стоит изобретать велосипед, но с другой – а вдруг вы изобретете такое средство передвижения, которое позволит вашей компании вырваться вперед. Так чтобудьте в меру консервативны, но подходите к ИТ-процессам творчески.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи