ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №06 (69) / Михаил Петров: «Для успеха проекта главное – понять интересы каждого члена команды»

Рубрика: Управление проектами

Михаил Петров:
«Для успеха проекта главное – понять интересы каждого члена команды»

На вопросы «БИТа» отвечает директор программ и проектов по технологиям АО «РВК», эксперт фонда ФОСТАС

– Михаил, вы читаете курс «Мотивация проектных команд» на Высших курсах ИТ-директоров в Высшей школе бизнес-информатики ВШЭ. Тема интересная, но возникает вопрос: надо ли мотивировать людей, которые собрались в команде проекта? Они, наверное, и так уже мотивированы?

– На самом деле проектные команды собираются далеко не всегда по своей воле. Приходит к сотрудникам начальник и объявляет: завтра будет проект, вы в нем участвуете, хотите того или нет. Не бывает такого, чтобы команда создалась исключительно по желанию всех ее участников. Но даже если вдруг люди решили что-то делать вместе, то у каждого члена проектной команды есть свой интерес.

Есть свой интерес не только у участников проекта, но и у тех, кто их окружает: руководителя проекта, спонсора, противников проекта и прочее, и прочее, и прочее. Нужно сложить команду, как паззл, чтобы она начала двигаться в нужном направлении, а для этого необходимо мотивировать людей.

– Проект всегда имеет какие-то временные рамки. На каком этапе его существования нужна мотивация и кому она нужна?

– Мотивация необходима уже на этапе инициации проекта. С самого начала мы должны понимать, у кого и какой интерес в этом проекте есть. Причем заинтересованность должна быть не только в его результатах, но и в самом наличии проекта. Исходя из понимания интересов всех сторон можно определить, как новый проект пойдет, что необходимо предпринять, чтобы сделать его успешным.

Что касается людей, то они всегда работают не просто так: кто-то работает за деньги, кто-то – за интерес, а кто-то – за карьеру. И тот факт, что человек оказался волею судеб в новом проекте, может влиять на него как положительно, так и отрицательно.

Например, сотрудник не хочет в нем участвовать, он даже может быть его противником, потому что знает, что после завершения проекта его рабочее место исчезнет. Такой человек будет сопротивляться всеми силами, изображать бурную деятельность, на самом деле тайно саботируя проект.

Что касается положительной стороны, то особенность проектной деятельности состоит в том, что для нее необходимы люди, которые мотивированы именно на результат и всегда его добиваются. Процесс создания проектной команды помогает их выявить.

Ключевое слово здесь – «результат». Как мы знаем, любой проект отличается от операционной деятельности тем, что у него есть внятный, четко описанный результат, который нужно достичь к определенному сроку. Так вот, мотивация на результат к сроку должна действовать на всю команду, а не только на руководителей проекта или его отдельных участников.

– Как понять, что кто-то из участников проекта не заинтересован в нем? Все вроде бы что-то делают, но работа идет ни шатко ни валко. Как определить, кто ее тормозит, особенно если проект большой, где трудно проконтролировать каждого?

– Прежде всего должен быть некий инструментарий, который показывает всей команде прогресс по достижении запланированного результата. Если у нас есть отклонения от него, то это повод задуматься, почему так случилось? И дальше начинается анализ того, что происходит в проекте. Причем во многом не формальный.

Много говорят про использование метрик для оценки деятельности людей в команде. Я, честно говоря, не видел простых и удобных систем, только используя которые, можно на 100% быть уверенным, что владеешь всей информацией по проекту. Только метрики, как правило, не дают полной и объективной картины происходящего.

Допустим, существует проект по производству полностью нового уникального продукта. Можно ли использовать там метрику, если никто не знает, как это делать? В простых и понятных проектах, да, можно использовать конкретные нормативы, но есть результаты, к которым не особо применишь какие-то метрики. Например, в ИТ-проектах. Можно ли, например, измерять производительность программистов в строках кода? Или работу консультанта в страницах отчета, которые он написал? Подобного рода подходы – это бюрократическая формалистика вне реальной ситуации.

Задача менеджера проекта – разбить фронт работ на более или менее контролируемые участки. Выстроить систему управления проектом, и в том числе его персоналом, так, чтобы эти участки были под контролем лидеров внутренних групп. А лидеры, используя какие-то индикаторы, в том числе неформальные, в личном общении, на основании их анализа могли бы понять, почему план не выполняется. Или почему, напротив, перевыполняется.

– Перевыполняется – это же хорошо?

– В общем-то, да. Но перевыполнение может быть связано и с перемотивацией команды. Однажды я работал в проекте, который по политическим причинам надо было перевыполнить. Люди работали по 12 часов, результата достигли, а потом оказалось, что он никому не нужен. Причиной была ошибка как раз при постановке цели для проекта, о чем мы с вами уже говорили. Руководство поставило перед командой проекта задачу сделать все быстрее, но оно не учло, что заказчику результат так рано и именно такой и не нужен. А нужен другой, в другом месте и в другое время. Команда была неверно мотивирована, она перевыполнила план, получила отрицательный результат, демотивировалась и разбежалась.

– Любопытная ситуация, она часто встречается?

– В моей практике подобное было лишь один раз. Но это действительно интересная ситуация – анализируя ее с помощью объективных показателей проекта и правильно выстроенной коммуникации, можно было понять, во что это может вылиться в итоге.

Да, напрямую мотивацию людей не проверишь, здесь нужно следить за какими-то косвенными признаками работы коллектива, выстраивать систему мониторинга, как можно чаще разговаривать с людьми, в том числе (и иногда в первую очередь) неформально.

– Случается, что одна и та же команда участвует в разных проектах компании. Предположим, один проект не получился, другой не получился, у людей пропадает желание что-то делать. Но вот появляется новый проект… Как мотивировать ту же самую команду на достижение нового результата?

– Часто это происходит в стартапе, на этапе становления компании. Прежде всего необходимо подбирать в команду людей, настроенных на длительную работу. Это как в спорте, где есть марафонцы, есть стайеры или спринтеры. В психологии людей, нацеленных на результат, то же самое. Кто-то всегда играет вдолгую и смотрит на год вперед. Другие же, если их не мотивировать каждую неделю, начинают падать духом, искать себе новое место. А кто-то может работать достаточно долго без перерывов. Поэтому в команду надо набирать людей, дополняющих друг друга по психологическим характеристикам.

Кроме того, мотивировать людей должен руководитель проекта, который всегда в большой степени «продажник». Руководитель обязан «продавать» будущий результат и успех проекта как во внешней среде, так и внутри команды.

Во-первых, это большой стимул для внешних потребителей, мотивирующий продолжать данный проект и чувствовать от него отдачу, хотя на первых порах она может быть минимальной.

Во-вторых, продажа потенциального успеха проекта в самой команде должна убеждать людей работать эффективно, несмотря на прежние неудачи. Потому что неудачи дают бесценный опыт, который человек никогда не получит в суперуспешном проекте, где все идет по накатанной. Как известно, за одного битого двух небитых дают.

– Какие способы мотивации вы считаете эффективными?

– Упрощенно говоря, в итоге все всегда сводится к кнуту и прянику. У нас в мотивации чаще больше «кнута», чем «пряника», в отличие от западных стран, но так, наверное, исторически сложилось. Главное – под каждый интерес найти механизм его реализации для каждого из участников этого проекта, свой «пряник».

Например, один из важных факторов успеха проекта – заручиться его поддержкой в коллективе. Приходит внешний консультант к подрядчику, чтобы делать проект, но прежде, чем начать, ему необходимо найти союзников проекта внутри компании, и не только на уровне руководства, но среди менеджмента среднего звена, который может его саботировать или, наоборот, горячо поддержать.

Кто может стать союзником? В первую очередь это наверняка те люди, которые достойны других мест и позиций в компании и готовы ради этого активно работать. Когда они поймут, что с помощью проекта смогут реализовать свои амбиции в компании, они становятся его сторонниками, стимулами тут может служить либо карьерный рост, либо новый опыт, либо повышение зарплаты.

Вопрос как раз в том, чтобы под интерес каждого человека подобрать тот ключик, который его действительно сподвигнет на какие-то сверхдостижения, помимо того, что он приходит на работу и выполняет свои ежедневные обязанности.

– Мотивация в небольших и крупных проектах разная? Есть особые стимулы для проектных команд, например, в средних и больших компаниях?

– Да, у всех есть свои плюсы и минусы. Структура управления в средних компаниях, например, проще, менее забюрократизирована, чем в крупных организациях, поэтому руководство быстрее заметит усилия какого-то сотрудника в проекте. Там меньше формальностей, которые могут как помогать, так и мешать ходу проекта.

А в больших компаниях больше регламентов, больше уровней управления. Но если человек знаком с корпоративным регламентом, принимает его, то ему проще работать в масштабном проекте, тут вопрос в сочетании конкретных особенностей людей с конкретными компаниями.

– Когда создается проектная команда, на что нужно прежде всего обращать внимание? Как ее мотивировать, особенно если в ней работают и сотрудники компании, и аутсорсеры?

– Зачастую выгоднее использовать своих сотрудников, а не брать людей со стороны. В таких ситуациях мы в первую очередь смотрим, каковы задачи и функции проекта, которые могут выполнять наши специалисты. Смотрим текущий состав сотрудников, изучаем резюме тех, которые в принципе могут в проекте работать, ищем людей на ключевые места. С каждым из них необходимо проводить интервью, чтобы понять, что человека привлекает в этом проекте. И с каждым сотрудником (особенно ведущим) на каких-то партнерских позициях надо просто обсуждать его место в проекте.

На самом деле уже на этом этапе начинается внутренняя продажа проекта – привлечение специалистов и конкуренция за лучшие кадры компании. Потому что каждый руководитель проекта хочет, чтобы его команда была лучшей.

На ключевые позиции, как я говорил, надо ставить людей, во-первых, исходя из их предпочтений и интересов, а во-вторых, имеющих четкую мотивацию дойти до конца проекта, получить необходимый результат. И для них должна создаваться материальная мотивация с учетом как раз долгосрочности проекта. Бонусы должны быть и на каждом этапе проекта, и в его конце, с тем, чтобы проект был завершен в срок и с запланированным результатом.

А что касается персонала более низкого уровня, то это задача ключевых сотрудников – набирать себе команды по тому же принципу, чтобы выстраивать внятную структуру управления без перегрузки на каждом уровне. И здесь дробятся задачи, как по детальности, так и по срокам, чтобы дойти до конца проектных работ. В этих мини-командах могут работать люди уже с другими мотивационными потребностями.

– Вы рассказали о мотивации проектной команды в стартапах. Но есть и другие компании, где дела на подъеме, есть много успешных проектов, однако энергичный руководитель стремится к большему, предлагает новое. Но команда невольно начинает тормозить его: все и так идет хорошо, зачем взваливать на себя дополнительную нагрузку? Как мотивировать людей в такой ситуации?

– Нужно создавать конкуренцию. Отдавать новые проекты под руководство другим людям. Когда рядом появится человек, который проявит больше энергии и служебного рвения, остальные начнут задумываться.

На мой взгляд, это самый мягкий способ мотивации, при котором бизнес получает новое направление, которое оно хочет, а если старые проекты работают и всех это устраивает, то и пусть работают.

– Как мотивировать аутсорсеров, работающих в проектной команде?

– Сложная проблема, потому что, с точки зрения аутсорсинга, я вижу основной риск – это отсутствие мотивации у человека со стороны работать над задачами, стоящими перед компанией. Аутсорсеры всегда отстают от остальных работников, не знаю почему, у них совершенно свои KPI, которые в большом количестве случаев не зависят от того, как чувствует себя заказчик. У аутсорсера KPI – это объем выручки и так далее, все, что прописано в договоре. Но часто бывает, что в договоре прописывается не все, 5-10% необходимых работ в договоре нет. А, как правило, удовлетворенность от работы аутсорсера всегда измеряется именно этими 5-10%, недостающими в договоре. И потому мотивация работы аутсорсеров на порядок сложнее, чем своих сотрудников, поскольку инструментов, чтобы заинтересовать их, практически нет.

– Но сейчас это очень распространенная практика. Все больше становится проектов, в которых наряду с сотрудниками компании работают и аутсорсеры.

– Вопрос заключается в причинах распространения аутсорсинга. На мой взгляд, дело не в повышении эффективности бизнеса, причины другие – либо финансовые, либо формальные. Например, на промышленных предприятиях, в банках всегда изменяется количество непрофильных сотрудников, они считаются балластом, который надо сокращать. И формально переводя их на аутсорсинг, этот параметр улучшают. На самом деле большая часть аутсорсинга на рынке именно про это, а не про повышение эффективности бизнеса.

Поэтому если говорить о проекте, то все его ключевые позиции я бы оставлял для сотрудников компании. Остальные можно отдавать на аутсорсинг. И начинал выстраивать отношения в проектной команде на основании учета интересов каждого, тогда все становится намного проще. Тогда обе структуры начинают на пару отлично синхронизироваться с заказчиком.

– Когда на ваш курс приходят слушатели, что они получают в итоге: знание теории или вы опыт конкретных проектов тоже разбираете?

– Я как человек сугубо практический люблю теорию, которую можно применить на практике. Поэтому предпочитаю работать с аудиторией на кейсах. Привожу примеры, пытаюсь сподвигнуть слушателей разбирать реальные, в том числе конфликтные, ситуации. Как бы они скомпоновали команду, какие бы нашли мотивационные инструменты в тех или иных случаях?

Теорию могут все прочитать. А применить ее к конкретным задачам уже сложнее. Мне и самому интересно, анализируя реализованные проекты, посмотреть на ситуацию с разных сторон и по прошествии времени продумать и обсудить вместе со слушателями, как она могла бы развиваться, сравнить с тем, как развивалась в действительности.

Я вовлекаю слушателей в процесс обсуждения. Обычно на курсы люди приходят опытные, они уже многое в этой жизни видели, делали, и задача ведущего данный курс не просто дать им знания, а скорее помочь посмотреть на разные ситуации, с которыми они еще не сталкивались, или же оценить знакомые ситуации по-новому. Это всегда, с точки зрения опыта, очень помогает.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи