апрель    2026

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
		1	2	3	4	5
6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19
20	21	22	23	24	25	26
27	28	29	30

показать все 

14.04.2026

CNews приглашает принять участие в седьмом ежегодном мероприятии CNews Forum Кейсы: Опыт ИТ-лидеров. 18 июня 2026 года

Читать далее 

14.04.2026

«Группа Астра» представила неизменяемый режим Astra Linux Server для растущего рынка контейнеризации

Читать далее 

14.04.2026

Спрос на ИИ-базы знаний вырос в три раза

Читать далее 

14.04.2026

РЕД СОФТ рассказал о критериях выбора решения по виртуализации на конференции от издания CNews

Читать далее 

07.04.2026

«Газинформсервис» представит ИБ-решения на выставке GITEX Africa 2026 в Королевстве Марокко

Читать далее 

показать все 

23.03.2026

Эволюция бизнес-процессов от ИИ-инструментов к мультиагентным командам

Читать далее 

23.03.2026

Время внедрения: ИИ в вашем бизнесе – эксперимент или реальная прибыль?

Читать далее 

18.03.2026

Ах, если бы сбылась моя мечта!

Читать далее 

06.03.2026

Как компьютеры понимают текст?

Читать далее 

06.03.2026

Как компьютеры понимают текст?

Читать далее 

29.07.2025

Точность до метра и сантиметра: как применяют технологии позиционирования

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

22.09.2023

Эпоха российской ориентации на Запад в сфере программного обеспечения завершилась

Читать далее 

22.09.2023

Сладкая жизнь

Читать далее 

22.09.2023

12 бизнес-концепций, которыми должны овладеть ИТ-руководители

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2015 / Выпуск №9 (52) / Крестовый поход ИТ-руководителя

Рубрика: ИТ-управление

Крестовый поход ИТ-руководителя

В издательстве ДМК Пресс вышла книга нашего постоянного автора Сергея Барамбы «Крестовый поход ИТ-руководителя»

Автор: Барамба С. Формат: 148 * 210 мм Бумага: офсетная Обложка: мягкая обложка Объем: 160 с. ISBN: 978-5-97060-388-8 Вес: 300 г

Сергей рассказывает о том, что пережил, понял и прочувствовал сам как ИТ-директор. Отсюда и название книги – ведь «тот, кто становится руководителем ИТ-подразделения, начинает своего рода «крестовый поход», – говорится в аннотации к ней. – У каждого свои собственные цели, но всех объединяет постоянное ощущение череды битв и краткосрочных стычек с пользователями, вечная нехватка времени и ресурсов и маневры элементов вверенной инфраструктуры. Каждый день становится испытанием веры, и только истинно преданный своему делу сможет идти по этому пути. Важно суметь пройти не просто в одиночку, а, собрав под свои знамена единомышленников, сколотить вокруг себя команду – своего рода духовно-рыцарский орден вроде тех, что возникли в средневековой Европе».

С любезного разрешения автора мы публикуем выдержки одной из глав его книги и рекомендуем ее всем руководителям ИТ-подразделений, «которые хотели бы более рационально и со смыслом проводить свои боевые будни».

Прочный фундамент – залог сильного руководителя

У настоящих крестоносцев были обеты, обряды и великая цель – вернуть Гроб Господень из рук неверных. Все это наполняло смыслом их повседневные будни в походах и придавало сил. А что есть у ИТ-менеджера сегодня? В наше смутное время просто необходимы хоть какие-нибудь столпы веры, такие как внутренние обеты, принципы, ритуалы.

Четкие и короткие заповеди должны помочь удержать внутри себя ориентир на достижение поставленных целей. Придуманные и постоянно повторяемые ритуалы, направленные на поддержание самосознания на постоянно боевом уровне. Как личность руководитель в первую очередь складывается из базовых принципов, которыми он руководствуется в повседневной работе, такой набор догматов. У всех сильных руководителей, которые встречались мне в моем походе и с которыми я имел честь биться в одной команде, основным был именно такой стержень. Для кого-то это татуировки, заповеди или мантры.

Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа... Вас окружают недумающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник... Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.

Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.

Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя:

• Энтузиазм и оптимизм.
• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.
• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.
• Умение общаться и писать письма.
• Умение ставить задачи и контролировать их.
• Умение планировать за себя и все подразделение.
• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.

Будний день для ИТ-руководителя – это череда принятия решений. Особенно когда что-нибудь отвалилось. Восстанавливать сервис необходимо любой ценой. Штатная работа сотрудников не должна прерываться, пока мы сидим и размышляем.

Приведу пример. Прозевали, и кончилось место на одном из дисков файлового сервера. Что делать – сидеть и мучительно искать, что можно удалить, или заархивировать. А еще тратить время на то, чтобы согласовать удаление данных. А в это время несколько подразделений не могут сохранить свои файлы. Или нарастить на виртуальной машине место за счет увеличения размера диска. Выбор не всегда очевиден, и самое главное – восстановить сервис сразу, любой ценой, как учит ITIL, а потом неспешно разбираться, что было не так, правильный ли способ восстановления был выбран. Извлечь уроки из случившегося. Самое важное – принимать решение и действовать...

Я считаю, что для качественного управления в ИТ требуется развивать следующий набор навыков:

• Психология и управление персоналом, его мотивация.
• Умение говорить и слышать подчиненных. Умение убеждать словами, направлять.
• Умение видеть несовершенство бизнес-процессов, иметь смелость ломать плохое и завершать строительство обновленного.
• Хороший компьютерный словарный запас и умение понимать, о чем идет речь. Достаточное знание ITIL, COBIT, MOF и понимание принципов KPI.
• Управление проектами – хотя бы такие элементарные вещи, как диаграмма Ганта, управление рисками.
• Компьютерные знания, помимо стандартного набора Windows, Linux, Exchange, Office.
• Знание алгоритмов шифрования, способов взаимодействия сетей между собой, свойств основных сетевых брендов.
• Знания систем учета заявок на HELPDESK.
• Знание одной или нескольких систем мониторинга и принципов организации их работы.
• Понимание принципов работы СЭД- и CRM-систем.
• Безопасность и правила брандмауэров.

В любой крупной компании существует некий документ, который содержит основные принципы работы компании, некая мини-конституция. Чаще всего это корпоративный кодекс или свод правил. Очень часто он читается мимолетно или просто игнорируется, хотя может играть существенную роль в выстраивании рабочих отношений...

Я пока не придумал ничего умнее, чем положения этих документов облачить в конкретные ритуалы и принципы подхода к работе, сначала для себя, а, уверовав в них, потом учить этому подчиненных. Это не проект с датой начала и приблизительной датой окончания. Это постоянный и непрекращающийся процесс. Своего рода бесконечный «крестовый поход»...

Мне как руководителю приятно, что меня окружают похожие на меня соратники. Наши ценности и подходы к работе одинаковые, а значит, на них можно положиться в сложных моментах. Мы понимаем друг друга с полуслова, и никто из нас, взглянув на часы, не скажет, что бейтесь, как хотите, а мне домой, ибо рабочий день закончился. Для меня привычно, когда мои коллеги остаются после конца рабочего дня в офисе, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время.

Не стоит вести своих коллег к некому несбыточному будущему. Лучше к конкретным целям, достижимым в ближайшей перспективе, месяце, квартале. И при этом регулярно демонстрировать, насколько общий труд приблизил всех вас к этой цели...

Порядок в подразделении всегда начинается с порядка в нас самих. Наши принципиальные взгляды на рабочие вопросы будут брать за основу и копировать и наши подчиненные. И направлять на эффективное достижение целей, поставленных топ-менеджментом, необходимо нам. Сокрытие целей, фальшь и ложь приведут к моральному разложению подчиненных, падению инициативности и уровня ответственности. Если ты искренне веришь, что все, что ты делаешь, правильно, то можно этой верой заразить других. Правда, надо иметь в виду, что разжечь костер несложно, самая большая трудность – поддерживать его. Это надо делать не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем.

Гоже ли руководителю выступать при постановке задач дорогостоящим, но банальным МТА? Просто переслать поступившее к нему письмо, не добавив в него от себя ни байта? «А что сделать-то надо?» Из письма не ясно. Просит человек дать доступ – ему дать или отказать со ссылкой на регламент? Купить ему ноутбук, который просит, или же просто купить ноутбук согласно корпоративным стандартам? Особенно глупо выглядит задача, в которую включены длительный обмен сообщениями и приписка руководителя: «Разберись, читай снизу вверх». И идут к такому руководителю горе-специалисты, и дергают. А получив несколько раз невнятные ответы, «забивают» на уточняющие вопросы и выполняют задачу, как сами поняли. И не всегда угадывают.

Всего лишь требуется от подчиненного четкое выполнение четко определенных действий. Если на выходе хотим получить результат, максимально приближенный к ожидаемому, то задача должна быть поставлена, насколько это возможно, четко, разбита по пунктам. Поэтому, пересылая письмо (ну ведь глупо набирать все снова своими словами), я обязательно меняю тему (или хотя бы уберу выдающий пересылку «FW»), удаляю присутствие всей лишней для глаз специалиста информации. Если требуется проинформировать автора данного письма, в самом конце моего письма обязательно указываю это. Тогда это мое распоряжение, я понимаю ожидаемый результат, контролирую и знаю, что, если я что-то неверно в задаче написал и мой подчиненный сделал, как написал я, – моя вина, это я недоработал и недосмотрел, и я целиком несу ответственность за его ошибку. Но если задача выполнена неправильно потому, что подчиненный самонадеянно начал выполнять ее по-своему, он понесет заслуженное наказание, потому что нарушил мое распоряжение.

На книгу принимаются предзаказы: http://dmkpress.com/catalog/business/projects/978-5-97060-388-8.

1.  MTA – Mail Transfer Agent – сервер, который просто занимается пересылкой сообщений.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи