май    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
		1	2	3	4	5
6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19
20	21	22	23	24	25	26
27	28	29	30	31

показать все 

27.04.2024

RAMAX Group рассказала на Smart Mining & Metals об особенностях пилотирования ML-проектов

Читать далее 

22.04.2024

Сообщество цифровых управленцев «я-ИТ-ы» проводит ЗАКРЫТУЮ встречу в рамках выставки «Связь-2024»!

Читать далее 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2015 / Выпуск №9 (52) / Крестовый поход ИТ-руководителя

Рубрика: ИТ-управление

Крестовый поход ИТ-руководителя

В издательстве ДМК Пресс вышла книга нашего постоянного автора Сергея Барамбы «Крестовый поход ИТ-руководителя»

Автор: Барамба С. Формат: 148 * 210 мм Бумага: офсетная Обложка: мягкая обложка Объем: 160 с. ISBN: 978-5-97060-388-8 Вес: 300 г

Сергей рассказывает о том, что пережил, понял и прочувствовал сам как ИТ-директор. Отсюда и название книги – ведь «тот, кто становится руководителем ИТ-подразделения, начинает своего рода «крестовый поход», – говорится в аннотации к ней. – У каждого свои собственные цели, но всех объединяет постоянное ощущение череды битв и краткосрочных стычек с пользователями, вечная нехватка времени и ресурсов и маневры элементов вверенной инфраструктуры. Каждый день становится испытанием веры, и только истинно преданный своему делу сможет идти по этому пути. Важно суметь пройти не просто в одиночку, а, собрав под свои знамена единомышленников, сколотить вокруг себя команду – своего рода духовно-рыцарский орден вроде тех, что возникли в средневековой Европе».

С любезного разрешения автора мы публикуем выдержки одной из глав его книги и рекомендуем ее всем руководителям ИТ-подразделений, «которые хотели бы более рационально и со смыслом проводить свои боевые будни».

Прочный фундамент – залог сильного руководителя

У настоящих крестоносцев были обеты, обряды и великая цель – вернуть Гроб Господень из рук неверных. Все это наполняло смыслом их повседневные будни в походах и придавало сил. А что есть у ИТ-менеджера сегодня? В наше смутное время просто необходимы хоть какие-нибудь столпы веры, такие как внутренние обеты, принципы, ритуалы.

Четкие и короткие заповеди должны помочь удержать внутри себя ориентир на достижение поставленных целей. Придуманные и постоянно повторяемые ритуалы, направленные на поддержание самосознания на постоянно боевом уровне. Как личность руководитель в первую очередь складывается из базовых принципов, которыми он руководствуется в повседневной работе, такой набор догматов. У всех сильных руководителей, которые встречались мне в моем походе и с которыми я имел честь биться в одной команде, основным был именно такой стержень. Для кого-то это татуировки, заповеди или мантры.

Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа... Вас окружают недумающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник... Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.

Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.

Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя:

• Энтузиазм и оптимизм.
• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.
• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.
• Умение общаться и писать письма.
• Умение ставить задачи и контролировать их.
• Умение планировать за себя и все подразделение.
• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.

Будний день для ИТ-руководителя – это череда принятия решений. Особенно когда что-нибудь отвалилось. Восстанавливать сервис необходимо любой ценой. Штатная работа сотрудников не должна прерываться, пока мы сидим и размышляем.

Приведу пример. Прозевали, и кончилось место на одном из дисков файлового сервера. Что делать – сидеть и мучительно искать, что можно удалить, или заархивировать. А еще тратить время на то, чтобы согласовать удаление данных. А в это время несколько подразделений не могут сохранить свои файлы. Или нарастить на виртуальной машине место за счет увеличения размера диска. Выбор не всегда очевиден, и самое главное – восстановить сервис сразу, любой ценой, как учит ITIL, а потом неспешно разбираться, что было не так, правильный ли способ восстановления был выбран. Извлечь уроки из случившегося. Самое важное – принимать решение и действовать...

Я считаю, что для качественного управления в ИТ требуется развивать следующий набор навыков:

• Психология и управление персоналом, его мотивация.
• Умение говорить и слышать подчиненных. Умение убеждать словами, направлять.
• Умение видеть несовершенство бизнес-процессов, иметь смелость ломать плохое и завершать строительство обновленного.
• Хороший компьютерный словарный запас и умение понимать, о чем идет речь. Достаточное знание ITIL, COBIT, MOF и понимание принципов KPI.
• Управление проектами – хотя бы такие элементарные вещи, как диаграмма Ганта, управление рисками.
• Компьютерные знания, помимо стандартного набора Windows, Linux, Exchange, Office.
• Знание алгоритмов шифрования, способов взаимодействия сетей между собой, свойств основных сетевых брендов.
• Знания систем учета заявок на HELPDESK.
• Знание одной или нескольких систем мониторинга и принципов организации их работы.
• Понимание принципов работы СЭД- и CRM-систем.
• Безопасность и правила брандмауэров.

В любой крупной компании существует некий документ, который содержит основные принципы работы компании, некая мини-конституция. Чаще всего это корпоративный кодекс или свод правил. Очень часто он читается мимолетно или просто игнорируется, хотя может играть существенную роль в выстраивании рабочих отношений...

Я пока не придумал ничего умнее, чем положения этих документов облачить в конкретные ритуалы и принципы подхода к работе, сначала для себя, а, уверовав в них, потом учить этому подчиненных. Это не проект с датой начала и приблизительной датой окончания. Это постоянный и непрекращающийся процесс. Своего рода бесконечный «крестовый поход»...

Мне как руководителю приятно, что меня окружают похожие на меня соратники. Наши ценности и подходы к работе одинаковые, а значит, на них можно положиться в сложных моментах. Мы понимаем друг друга с полуслова, и никто из нас, взглянув на часы, не скажет, что бейтесь, как хотите, а мне домой, ибо рабочий день закончился. Для меня привычно, когда мои коллеги остаются после конца рабочего дня в офисе, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время.

Не стоит вести своих коллег к некому несбыточному будущему. Лучше к конкретным целям, достижимым в ближайшей перспективе, месяце, квартале. И при этом регулярно демонстрировать, насколько общий труд приблизил всех вас к этой цели...

Порядок в подразделении всегда начинается с порядка в нас самих. Наши принципиальные взгляды на рабочие вопросы будут брать за основу и копировать и наши подчиненные. И направлять на эффективное достижение целей, поставленных топ-менеджментом, необходимо нам. Сокрытие целей, фальшь и ложь приведут к моральному разложению подчиненных, падению инициативности и уровня ответственности. Если ты искренне веришь, что все, что ты делаешь, правильно, то можно этой верой заразить других. Правда, надо иметь в виду, что разжечь костер несложно, самая большая трудность – поддерживать его. Это надо делать не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем.

Гоже ли руководителю выступать при постановке задач дорогостоящим, но банальным МТА? Просто переслать поступившее к нему письмо, не добавив в него от себя ни байта? «А что сделать-то надо?» Из письма не ясно. Просит человек дать доступ – ему дать или отказать со ссылкой на регламент? Купить ему ноутбук, который просит, или же просто купить ноутбук согласно корпоративным стандартам? Особенно глупо выглядит задача, в которую включены длительный обмен сообщениями и приписка руководителя: «Разберись, читай снизу вверх». И идут к такому руководителю горе-специалисты, и дергают. А получив несколько раз невнятные ответы, «забивают» на уточняющие вопросы и выполняют задачу, как сами поняли. И не всегда угадывают.

Всего лишь требуется от подчиненного четкое выполнение четко определенных действий. Если на выходе хотим получить результат, максимально приближенный к ожидаемому, то задача должна быть поставлена, насколько это возможно, четко, разбита по пунктам. Поэтому, пересылая письмо (ну ведь глупо набирать все снова своими словами), я обязательно меняю тему (или хотя бы уберу выдающий пересылку «FW»), удаляю присутствие всей лишней для глаз специалиста информации. Если требуется проинформировать автора данного письма, в самом конце моего письма обязательно указываю это. Тогда это мое распоряжение, я понимаю ожидаемый результат, контролирую и знаю, что, если я что-то неверно в задаче написал и мой подчиненный сделал, как написал я, – моя вина, это я недоработал и недосмотрел, и я целиком несу ответственность за его ошибку. Но если задача выполнена неправильно потому, что подчиненный самонадеянно начал выполнять ее по-своему, он понесет заслуженное наказание, потому что нарушил мое распоряжение.

На книгу принимаются предзаказы: http://dmkpress.com/catalog/business/projects/978-5-97060-388-8.

1.  MTA – Mail Transfer Agent – сервер, который просто занимается пересылкой сообщений.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи