ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

Читать далее 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2014 / Выпуск №8 (41) / Эх, мне бы деревеньку, душ на триста! Или разговор о мотивации персонала

Рубрика: Тема номера /  ИТ-управление

Алексей Лагутенков, MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST

Эх, мне бы деревеньку душ на триста,
или Разговор о мотивации персонала

Как добиться от сотрудника, чтобы он хорошо работал? Можно, например, премию дать. Правда, опыт подсказывает, что человек получает премию и продолжает работать плохо. Можно тогда, наоборот, премию не давать. Еще хуже работать стал? С этим надо что-то делать…

…Как же хорошо было до 1861 года! Выйдешь, бывало, на крыльцо. Огреешь крестьянина плеткой. Наорешь: «Работать! Быстро!» А сам в кресло-качалку, попиваешь вишневую наливочку да изредка побиваешь нерадивых, оказавшихся поблизости крепостных. Правда, надо заметить, что дворян и помещиков было не так много. Гораздо выше была вероятность оказаться как раз на месте крепостного. Коего с утра барин огревал плеткой, орал: «Работать! Быстро!» – а сам усаживался в кресло-качалку и прямо с утра начинал пьянствовать…

Давным-давно отменили крепостное право, но «любовь» и «взаимопонимание» между работодателем и работником остались и продолжают сказываться на эффективности любого бизнеса. Поговорим о мотивации сотрудников компании, а также о том, какое отношение к этому может иметь ИТ. Скорее всего все мы работали в российских компаниях, хотя бы непродолжительное время. В чем главная особенность отечественных фирм? Зайдем издалека. Что будет, если, например, немецкая компания наймет на работу немца? Пусть на зарплату 300 евро в месяц (для Германии это мало). Большинство немцев будут работать за эти деньги с полной отдачей, скажем, пару месяцев, потом попросят прибавки. Если прибавку дадут, немец и дальше будет продолжать работать с полной отдачей, если не дадут – он уволится.

Теперь японец. Предположим, мы – японская компания, и нанимаем аутентичного японца на бессовестную зарплату в 100 000 йен в месяц (для них это тоже мало, средняя зарплата в Японии – около 300 000 йен в месяц или $3200 долларов США). Если японец согласился работать, он будет работать с полной отдачей. Он не попросит о повышении зарплаты (это не принято), он никак не будет выражать недовольство (это тоже неприлично). Японец не попросит увольнения, потому что это стыдно. Есть, правда, маленькое «но». Японская компания, как правило, создает своему сотруднику такие условия, что большинство бытовых, а иногда и личных проблем решается компанией за него. Кредит нужен, так компания выдаст, причем беспроцентно. То есть японская компания, это, по сути, семья, клан.

Вернемся к России. Пусть в Москве мы нанимаем гражданина России на зарплату 15 000 рублей в месяц. Для Москвы это мало. С большой вероятностью человек не будет работать с полной отдачей. Он будет недоволен зарплатой. С каждым месяцем уровень недовольства будет расти, и рано или поздно зайдет разговор о повышении зарплаты. Предположим, работодатель идет навстречу работнику и поднимает ставку до 50 000 рублей в месяц.

Что изменится? Ничего! Работник по-прежнему будет продолжать не любить работодателя и чувствовать, что ему недоплачивают за его квалификацию. Поднимем зарплату до 150 000 рублей в месяц. Скорее всего после этого работник уволится и начнет искать достойную его работу с зарплатой минимум 200 000 рублей в месяц. Не найдя ничего подходящего, через некоторое время он устроится опять на те же 15 000, поскольку ни квалификация, ни опыт не позволяют ему получать больше.

Чтобы сразу отбросить всевозможные инсинуации на тему, что «русские никогда не умели и не хотели работать», необходимо отметить, что у такого поведения русского работника есть вполне обоснованные причины. Их две: малая численность населения России и слишком быстрый рост зарплат. Экономисты давно вывели закономерность, что страна будет благополучной только в том случае, если рост зарплаты отстает от роста производительности труда. Начиная с 2000 года среднедушевой доход населения РФ вырос с 2,28 тыс. [1] рублей до 25,52 тыс. рублей к концу 2013 года [2]. То есть рост составил 11,1 раз. Выросла ли во столько же раз производительность? Да вы что! Откуда ей взяться, такой красивой? Большие заводы на грани выживания, малый бизнес скорее мертв, чем жив. То есть мы все, живущие в нашей стране, привыкли, что нас материально поощряют просто так, за «нашу душевную красоту».

В итоге это приводит в тупик. Неужели российскому работнику не нужны деньги, а мотивировать его на работу с помощью предоставления каких-либо благ практически нереально?

Существуют разные программы мотивации сотрудников. Самый классический путь – материальное поощрение. Премия. Советский Союз приучил многих к тому, что премия дается просто так. Если премия не выдается, то это смертельно обижает работника. Хитрый современный менеджмент обошел эту проблему, введя вместо термина «премия» – «бонус». Бонус выплачивается, только если сотрудник продал больше всех, обслужил больше всех клиентов и т.д. Как выясняется, бонус в большинстве случаев незначительно повышает мотивацию к труду, но не решает остальных проблем. Он не увеличивает лояльность работника к компании и его уровень удовлетворенности работой.

Другой вид мотивации: нематериальный. Похвальные грамоты, переходящие желтые/красные майки лидера, памятные пивные бокалы «С любовью от компании!» и т.д. То, что отлично работает в западных компаниях, у нас скорее вызывает негатив. «Я не подписывался за грамоты работать», «Пусть дуракам вместо премий пивные кружки выдают». Советский Союз активно использовал нематериальную мотивацию и отношение к ней осталось негативным.

Таким образом, получается, что мотивированный на работу с полной отдачей сотрудник, преданный компании и удовлетворенный работой, – для современной России большая редкость. Работников мало – рабочих мест много, и при этом существует безработица.

Можно было бы задаться вопросом: а почему мотивация так важна? Люди ведь как-то работают. Не нравится этот сотрудник – уволим. Вместо него другого купим. В чем проблема? Проблема в том, что мотивированный работник может заменить своей работой целый отдел немотивированных. Лояльный к компании, он не будет воровать или украдет меньше, если представится подходящий случай. А еще он не «сольет» базу клиентов конкурентам за 100 рублей. Удовлетворенный сотрудник будет стремиться проявлять инициативу, чтобы улучшить бизнес компании. Работа с полной отдачей всего коллектива может повысить конкурентную позицию предприятия и увеличить прибыль во много раз. Вообще мотивация давно находится в фокусе внимания ученых. Если исключить психологию поведения, а оставить один голый менеджмент, то проблему начали исследовать уже в конце 1960-х годов. Эдвард Лоулер и Лиман Портер (Edward E. Lawler & Lyman W. Porter) в 1968-м опубликовали исследование, посвященное мотивации. Они представили такой framework (см. рис. 1).

Рисунок 1. Framework из исследования Эдварда Лоулера и Лимана Портера, посвященное мотивации

Согласно их исследованию, зависимость между производительностью труда, удовлетворенностью и мотивацией персонала выглядит именно таким образом, а управляющее воздействие осуществляется с помощью системы поощрения и вознаграждений. Согласно теории удовлетворенность персонала работой – это главный фактор, который возникает только в том случае, если фактический размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень.

Из чего система состоит?

1. «Ценность вознаграждения». Насколько поощрение, которое обещают сотруднику за выполнение задачи, представляет для него ценность? В данном случае речь может идти как о денежных средствах (бонусе), так и нематериальном поощрении в виде звания «лучшего», почетной грамоты и т.д.
2. «Вероятность вознаграждения». Насколько реальными представляются сотруднику обещанные блага?
3. «Усилия». Интенсивность работы сотрудника, основанная на ценности и вероятности вознаграждения. Например, можно пообещать менеджеру по продажам чехлов для сотовых телефонов, что если он к концу месяца наторгует на миллион долларов, то его бонус составит ровно две тысячи рублей. Очевидно, что в таком случае бессмысленно ждать от сотрудника сверхинтенсивной работы. Вероятность вознаграждения почти нулевая. Но если с каждого проданного чехла, пообещать ему выплату 25% с продажи, то это будет совершенно другой разговор.
4. «Роль работника». Понимание работником характера и сложности поставленной задачи, а также наличие всех необходимых ресурсов и инструментов для ее выполнения.
5. «Способности работника». Наличие необходимых личных качеств работника, а также навыков и квалификации для выполнения поставленной задачи. «Повесив» на офисного работника ремонт дизель-генератора и пообещав ему хороший бонус, вы вряд ли добьетесь хорошего результата.
6. «Фактический результат работы». Полнота, качество и скорость выполнения поставленной задачи.
7. «Внутреннее вознаграждение». Нематериальное вознаграждение, выражающееся в чувстве удовлетворения от проделанной работы, видимость конечного результата, ощущение важности и значимости проделанной работы для компании. Довольно часто люди увольняются с нетяжелой работы и хорошей зарплаты, поскольку просто не видят смысла в своей деятельности. Например, механически заполняя малопонятные формы, которые нужны для работы других отделов или всего предприятия, такие люди не видят общей картины и, следовательно, не видят смысла в своей работе. Заполнил за день 200 форм, это хорошо? А если 210? Это лучше? Что изменится, если заполнить 223? Ничего. Какой у всего этого смысл? Зачем стараться?
8. «Внешнее вознаграждение». Бонус, продвижение по карьерной лестнице.
9. «Ожидаемое вознаграждение». Очень тонкий момент, связанный с тем, насколько полученное вознаграждение согласуется с ожиданием, которое было у сотрудника относительно материального и нематериального вознаграждения. Бывают разные варианты: «Я ж не за деньги старался, но хоть бы спасибо сказали!» или «Я целых полгода круглосуточно корячился на проекте, чтоб бонусом заплатить за кредит. А мне «спасибо от лица компании» и три тысячи рублей поощрения!»
10. «Удовлетворенность». Ощущаемое удовольствие от выполненной работы, согласованное с оценкой руководством приложенных усилий и полученного результата.

Какие общие выводы можно сделать относительно модели, и как эти выводы применить с точки зрения ИТ? Никакая мотивация не позволит выполнить работнику задачу, если у него нет способностей, навыков и квалификации для ее выполнения (пункт 5). В таком случае даже чрезвычайно мотивированный сотрудник никогда не достигнет удовлетворения. Другими словами, нельзя водителя заставлять чинить сервер. Также задача не будет выполнена или будет выполнена плохо, если работник не понимает, как решать поставленную задачу и с помощью каких инструментов (пункт 4). То есть план выполнения задачи должен быть максимально детализирован.

Если неправильно запланировать пункты 4 и 5, то есть поручить выполнение «не тому» сотруднику, то возникнет неприятная ситуация. Человек может очень высоко оценить свою работу и ее качество, поскольку до этого никогда ничего похожего не делал. Соответственно он будет ожидать очень высокого вознаграждения. В связи с этим не стоит поручать сложные проекты «новичкам». Оба результата «успех» и «не успех» могут обернуться против компании. Если проект будет завален, то это очевидная неприятность, но, если даже проект выполнен, новичок может настолько гордиться результатом своей работы, что сочтет любые бонусы и поощрения начальства недостаточными.

Еще важный момент: следует всеми силами избегать советской «уравниловки». Десятилетия труда без мотивации породили бессмысленные премии «за красивые глаза». Разный уровень производительности всегда должен иметь разный уровень вознаграждения. Более эффективные работники должны поощряться интенсивнее, это создаст здоровую конкуренцию в коллективе. Любое увеличение интенсивности работы должно напрямую влиять на получаемые сотрудниками вознаграждения. Если это условие не будет соблюдаться, то рано или поздно персонал компании придет к выводу, что они «работают за так» и, следовательно, нет никого смысла стараться.

Перейдем к части ИТ. Чем может помочь информационная система? Вроде бы все вышеизложенное – прямая сфера интересов HR, где роль ИТ сравнительно невысока. Можно проанализировать каждый пункт и создать, например, собственную HR-систему, которая будет следить за мотивацией и производительностью труда. Такой подход используется только в очень больших бюрократизированных компаниях ввиду исключительной дороговизны программного обеспечения. Но что мешает нам попробовать создать нечто подобное для компании среднего размера, например, на базе того же 1С?

Рассмотрим каждый пункт framework с точки зрения ИТ. Сначала определим, на что нельзя повлиять с помощью информационной системы предприятия. Вероятнее всего, сложно будет влиять на «внутренние» психологические механизмы, например, на оценку вероятности получения вознаграждения и ожидания. То есть пункт 2 «Вероятность вознаграждения» – не поддастся влиянию из-за чисто субъективной, внутренней оценки индивидом того, получит он вознаграждение или нет. Здесь важную роль играют психология, внутренние комплексы, ограничения и ожидания человека, причем все это связано с реальностью лишь в голове самого работника. Это область пропаганды, внушений и самовнушений.

Пункт 3: «Прилагаемые сотрудником усилия» – также вне компетенции ИТ. Работодатель может наобещать всяческих благ, но что об этом думает сам сотрудник, насколько он действительно хочет работать и какие он готов прилагать усилия, не знает никто.

Пункт 9: «Ожидаемое вознаграждение» под большим вопросом, поскольку сотрудник может сам не знать, что конкретно он хочет: денег, похвалы начальства, повышения по службе, почетную грамоту или все сразу.

Рисунок 2. Framework с точки зрения ИТ из исследования Эдварда Лоулера и Лимана Портера, посвященное мотивации

На что можно влиять? Посмотрим пункт 1: «Ценность вознаграждения». Как мы об этом можем знать? Можно напрямую спросить самого сотрудника. Например, сформировать автоматический опросник, который будет задавать работникам вопросы – «какое вознаграждение и в какой форме они ожидают получить». Опросник может быть анонимным, тогда ответы будут честнее. Вывод можно будет сделать по преобладающим ответам.

Опросник пригодится и для пункта 9 «Ожидаемое вознаграждение». Какое именно поощрение ожидает работник от выполненного проекта? Все это можно спросить напрямую. Результаты могут быть обработаны вручную сотрудником HR, либо можно создать экспертную систему, формализующую ответы до весовых коэффициентов, на основании которых будет приниматься наиболее правильное решение.

Также с помощью вопросов можно проконтролировать пункт 5 «Способности работника». Перед постановкой задачи можно спросить сотрудников, какие навыки были бы им необходимы для реализации проекта? Чему они хотели бы научиться в рамках рабочего процесса? Каких именно знаний и квалификаций им не хватает?

Для пункта 4 «Роль работника» отлично подойдут всевозможные системы электронного документооборота, планировщики. Они будут являться инструментом, который позволит управленцам объяснить задачу исполнителям, а также средством объяснения, какие инструменты и ресурсы предстоит задействовать. Документооборот и планировщики будут незаменимы и для оценки результатов в пункте 6: «Фактический результат работы». Насколько работа выполнена качественно, полно и в срок.

«Внутреннее вознаграждение» пункт 7 и «Внешнее вознаграждение» пункт 8 оказывают наиболее значительное влияние на формирование «Удовлетворения». Что можно сделать для формирования «Внутреннего вознаграждения»? Нематериальное поощрение – сложная тема, но было бы неплохой идеей создать что-то в виде внутренней электронной доски почета компании. Туда помещать фотографии лучших сотрудников. Например, при включении компьютера можно один раз в день принудительно показывать картинку – «лучшие работники прошлой недели». Одноразовый показ не сильно раздражает, но в то же время постоянно напоминает, что есть лучшие и все остальные. Такой метод позволит подарить «минутку славы» достойным.

Для формирования «внешнего» материального вознаграждения можно задействовать систему учета рабочего времени. Если разработать весовые коэффициенты производительности каждого сотрудника, то в совокупности это может стать основой для формирования бонусов в финансовом департаменте.

И, наконец, главный пункт 10 «Удовлетворение от работы». Об удовлетворении мы можем судить лишь косвенно, вероятно, тоже с помощью опросника. Почему косвенно? Не стоит забывать, что тут может накладываться влияние внешних факторов: неприятности в семье, медицинские проблемы и многое другое. Именно поэтому японские компании активно участвуют в жизни сотрудника. Понимание, что удовлетворенный работой сотрудник – есть главная ценность компании, в Японии используется уже много веков.

Рисунок 3. Схема вспомогательной к ERP информационной системы

Что в итоге?

В результате можно сформировать вспомогательную к ERP информационную систему начального уровня, которая поможет предприятию начать управлять мотивацией сотрудников. Ничего экстраординарного в предлагаемом функционале нет, необходимо всего лишь заставить взаимодействовать между собой разрозненные приложения или написать свои, в рамках работающего проекта ERP на предприятии.

***

Естественно, что гарантировать результат в виде мгновенного роста продаж на 1000% невозможно, но кто ничего не делает, то и не выигрывает. К тому же проект подобного уровня – это неплохая перспектива для ИТ-директора проявить свой талант руководителя. Кроме работников ИТ, это все равно никто больше не реализует. Дерзайте!

1. Динамика среднедушевых доходов населения по Российской Федерации – http://ruxpert.ru/Файл:Dohody.png.
2. Средняя зарплата в России приблизилась к 30 000 рублей – http://lenta.ru/news/2014/01/27/down.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи