|
Иллюзия управления: качественный анализ. Качество и цели
Главная /
Архив номеров / 2012 / Выпуск №3 (21) / Иллюзия управления: качественный анализ. Качество и цели
Рубрика:
ИТ-инфраструктура
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Александр Тетюшев, к.т.н., доцент кафедры АВТ, Вологодского Государственного Технического Университета (ВоГТУ)
Иллюзия управления: качественный анализ
Качество и цели
Качественный анализ предприятия является наиболее трудным в плане реализации, поскольку затрагивает систему управления. В отличие от практик ITIL качественный анализ не исследует бизнес-процессы предприятия, но позволяет улучшить инструменты ведения бизнеса. Для того чтобы понять суть качественной оценки предприятия, потребуется небольшое вступление
Понятие качества содержит фундаментальную философскую категорию предмета, явления или процесса. Это всегда комплексная (составная) величина, и, как любая характеристика сложной системы, качество зависит от метода его оценки. Чтобы убедиться в этом, давайте рассмотрим два стандарта качества: международный – ИСО 9000:2000 (далее просто ИСО) и российский – ГОСТ 15467-79 (далее – ГОСТ).
ИСО определяет качество как степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям. Требование в этом контексте – потребность или ожидание, которое предполагается или является обязательным [1]. ГОСТ трактует качество как совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенным потребностям в соответствии с назначением [2]. Корневое отличие в этих определениях в том, что ИСО определяет качество через конечного потребителя, а ГОСТ – через производимый продукт.
Согласно ИСО существует несколько категорий конечных потребителей: не очень требовательные, умеренно требовательные и очень требовательные. Первая категория пользователей может обойтись продукцией низкого качества, поскольку главным критерием для них является цена, вторая категория разборчива и требует продукцию нормального качества, а вот последняя требует наивысшего качества продукции и готова заплатить за нее максимальную цену.
Таким образом, согласно ИСО складываются определенные рынки сбыта продукции, на которые в зависимости от конечных потребителей поставляется либо дешевая продукция плохого качества, либо более дорогая и более качественная. (По этому поводу я всегда обхожу продукцию с лейблом «Сделано для стран СНГ».) Менеджмент предполагает определение потребностей рынка сбыта и реализует принцип «достижение максимальных продаж минимальными усилиями». Поэтому для ИСО важны менеджеры, способные подобрать продукт, качество которого устроит данный рынок.
Совершенно другой смысл заложен в ГОСТе. В данном случае качество продукта формируется на стадии производства, и в зависимости от возможностей предприятия выпускается либо недорогой продукт невысокого качества, либо более дорогой, с качеством повыше. Управление производством предполагает определение необходимого качества выпускаемого продукта при заданной цене и реализует принцип «достижения максимальной производительности всеми доступными способами». Для ГОСТа важны управляющие, способные при заданной стоимости материализовать необходимое качество производимого продукта.
Для большей убедительности в таблице №1 приведены наиболее существенные различия между ИСО и ГОСТ.
Таблица 1. Различия ИСО и ГОСТ
| Стандарт качества |
ИСО 9000 |
ГОСТ 15467 |
| Руководство |
менеджеры |
управляющие |
| Основа управления |
лидерство руководства |
совещательная система |
| Фокус внимания |
на потребителя |
на продукцию |
| Контроль |
рынка сбыта |
выпускаемой продукции |
| Сотрудники |
уникальный ресурс |
уникальный инструмент |
Как видите, отличие в оценке качества приводит к различным результатам, что естественно для сложных систем. Более того, качество как мера для каждого продукта определяется «по-своему» и не может быть выражено в денежном эквиваленте. Конечная стоимость продукта не определяется качеством.
Слабая связь между качеством и стоимостью позволяет создавать продукты с изменяемым качеством. Узнать такие продукты достаточно просто – они всегда составные. При изменении качества компонентов изменяется качество готового продукта.
Например, возьмем гирлянду лампочек. Ее качество определяется технической надежностью. Если все лампочки включены последовательно, надежность гирлянды будет ниже надежности отдельной лампочки. Если лампочки образуют параллельное соединение, надежность гирлянды будет существенно выше надежности отдельной лампочки. Изменяя тип лампочек и методы их включения, мы можем добиться такой надежности, при которой гирлянда станет выдерживать определенный срок эксплуатации, после чего выйдет из строя.
Более того, в зависимости от текущих потребностей рынка мы можем изготавливать либо совсем ненадежные гирлянды и продавать их дешево, либо создавать более надежные и продавать их дороже. При этом затраты на производство будут примерно одинаковы, а получаемая прибыль станет меняться. На рис. 1 показана подгонка производства гирлянды как соотношение качества и стоимости. Кривая линия соединяет точки попадания, когда соотношение стоимости и качества приводит к максимальным продажам.
Рисунок 1. Подгонка стоимости и качества
Сегодня абсолютное большинство производителей активно использует возможность изменять качество выпускаемого продукта, чтобы увеличивать свою прибыль. Так, изначально, чтобы рынок принял новый продукт, его собирают из максимально надежных элементов. И как только продукт «пошел» на рынок, комплектующие постепенно заменяют на более дешевые аналоги.
Таким образом, от выпуска к выпуску надежность продукта снижается вплоть до границ гарантийного срока. В результате первые и последние партии продуктов выходят из строя примерно одновременно, и тут – БАМ! – выходит «новый продукт, значительно превосходящий старый».
Как же производители определяют сроки, когда нужен выход нового продукта? Достаточно просто – с помощью социологических опросов. Например, простой ответ на вопрос: «Какой моделью вы пользуетесь?» – сразу дает две характеристики рынка. Это степень надежности продукта и время его эксплуатации.
По заключению социологов практически любой покупатель через один-два года потенциально готов заменить приобретенный продукт на такой же, но чуть современнее, а через три–пять лет купить что-то совершенно новое. Этот вывод касается любого продукта массового производства. Как это ни грустно, но именно этими ожиданиями обусловлено ежегодное «обновление линейки продуктов» и появление «принципиально новых продуктов» каждые три–пять лет.
Цели
ИT-инфраструктура предприятия тоже является продуктом. Она состоит из ИT-услуг. И качество этих услуг может быть разным. Более того, в зависимости от текущих потребностей качество услуг может изменяться. Это, безусловно, противоречит «лучшим практикам», но отлично работает за значительно меньшие деньги.
Качество каждой предоставляемой ИT-услуги определяется целями, которые преследует предприятие. Методология ITIL использует в качестве целей ключевые показатели эффективности предприятия (KPI) [3]. Однако эти характеристики для каждого предприятия считаются по-своему, их очень много, и они сложным образом связываются между собой. Наберите в поисковой строке «расчет KPI» и посмотрите, насколько это сложно. А как говорил С. Нежинский: «Если сложно, значит, ложно».
С другой стороны, в 50-х годах прошлого века советскими учеными была разработана методика проведения социалистических соревнований. В качестве цели (всего одной цели!) при таких состязаниях использовалась категория выгоды, а в качестве оценки выгоды использовался коэффициент сохранения эффективности (1).
 (1)
где E – реальная (текущая) эффективность предприятия, а E0 – абсолютная эффективность. Под абсолютной эффективностью принималась максимальная выгода при отсутствии внешних ограничений.
Этот коэффициент – уникальная оценочная величина, поскольку не зависит ни от внутренней реализации производственного процесса, ни от качества выпускаемого продукта. Он одинаково хорошо подходит для анализа как крупных, так и мелких предприятий.
К примеру, соревнуются два предприятия. У одного за время соревнования на складе готовой продукции образовалось 100 единиц товара, у другого – 10. Первый успел реализовать 10 единиц товара, а второй только 2. Кто победил? Любой менеджер скажет, что победило первое предприятие, поскольку оно больше произвело и больше продало. Но реально большую выгоду получило второе предприятие. Чтобы это стало очевидно, достаточно добавить, что на первом предприятии работают 100 человек, а на втором 10. Отмечу, что, если мы оперируем коэффициентом сохранения эффективности, этого уточнения не требуется, поскольку:
(В данном случае абсолютная эффективность – это реализация всех произведенных товаров.)
Выгода как цель определяет метод управления предприятием. Если с увеличением сотрудников выгода предприятия уменьшается, требуется переход к более жесткому (функциональному) управлению, если увеличивается, требуется мягкое (процессное или соревновательное, как это было предложено изначально) управление. В этой формулировке скрыт весь смысл CobIT [4].
Малое предприятие
Для малого предприятия выгода определяется как получение максимальной прибыли от каждой операции. Математически это можно сформулировать следующим образом (2).
 (2)
где  – средний коэффициент эффективности сотрудника.
Как нетрудно заметить, с увеличением числа сотрудников выгода предприятия уменьшается. Максимальную выгоду получает предприятие, состоящее из одного сотрудника. Однако оно наименее функционально надежно (человек может заболеть, ему нужно отлучиться в рабочее время и т.д.), поэтому наилучший результат получают малые предприятия, состоящие из двух-трех сотрудников. Дальше начинаются потери эффективности, но увеличивается функциональная надежность предприятия, которая может быть необходима в случае нестабильной экономики.
Нетрудно заметить, что управление малым предприятием может быть только функциональным (иерархическим). Чтобы в этом не оставалось сомнений, давайте представим парикмахерскую с процессным подходом.
Пусть парикмахеры стригут посетителей на скорость или работают по очереди, передавая клиента от одного к другому: сначала первый парикмахер стрижет клиенту правую часть головы, затем второй остригает левую часть, а третий заканчивает стрижку.
То, что это будет быстро, никто не сомневается, но вот кто пойдет в такую парикмахерскую. Специалисты ITIL скажут, что я передергиваю, ну тогда пусть предложат другой процесс для малого предприятия, состоящего из двух-трех парикмахеров.
Поскольку для успешной работы малого предприятия требуется максимальная отдача от каждого сотрудника, задача ИТ-администратора малого предприятия предоставить такую возможность. В данном случае без персонального подхода не обойтись, и придется учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника.
Среднее предприятие
Для среднего предприятия выгода определяется как получение максимальной совокупной прибыли. Это совсем другой бизнес, поскольку предприятию бывает выгоднее задействовать несколько направлений с минимальной прибылью, чем добиваться максимальной прибыли по одному из направлений. Математически выгода среднего предприятия может быть представлена следующей формулой (3).
 (3)
где N – общее число сотрудников предприятия, 1 – число групп (отделов),  –коэффициент сохранения эффективности группы i,  – коэффициент сохранения эффективности сотрудника j из группы i.
Из формулы получаем, что эффективность среднего предприятия определяется прежде всего эффективностью групп (отделов), а не отдельных сотрудников. Оптимальное количество отделов для предприятия – три. Однако их количество может быть больше, если требуется дополнительная функциональная надежность.
Управление средним предприятием может быть как функциональным, если нужно подтянуть производительность отделов, так и процессным (соревновательным), если требуется увеличить производительность отдельных сотрудников. Основное правило перехода от одного типа управления к другому указано выше. Таким образом, сначала следует наладить четкую работу на уровне отделов, а потом переходить на отладку предприятия на уровне сотрудников, постепенно изменяя метод управления на соревновательный. Как видите, никакой магии ITIL не требуется.
Для ИT-подразделения среднего предприятия важна работа между отделами, поэтому необходимо сосредоточиться на внутренней структуре (использование группового управления и средств групповой работы с данными).
Крупное предприятие
Для крупного предприятия выгода определяется как получение совокупной планируемой прибыли. Этот бизнес построен на долгосрочной работе по нескольким направлениям. Именно на крупных предприятиях требуются специалисты по «искусственному старению» и продуктам с изменяемым качеством. Математически выгода крупного предприятия может быть представлена формулой (4).
 (4)
где L – число рынков сбыта, на которых представлено предприятие, – это коэффициент сохранения эффективности на i рынке.
Внимательно приглядитесь к этой формуле. Оказывается, для крупного предприятия эффективность производства на некоторых рынках сбыта может быть отрицательна! Другими словами, корпорации могут себе позволить нести финансовые потери на одних направлениях, если остальные приносят хорошие доходы.
Показательно в этой связи производство принтеров корпорацией Hewlett-Packard. Всем известно, что оно убыточно. Зато производство картриджей к этим принтерам приносит колоссальные прибыли.
Из формулы становится понятна тяга крупных корпораций к захвату новых рынков сбыта. Действительно, чем больше рынков, тем меньшая локальная выгода требуется на каждом из них и тем стабильнее совокупная планируемая прибыль.
Управление крупным предприятием построено на основе конкуренции. Другими словами, оно всегда процессное на уровне направлений (департаментов, управлений и т.д.), а дальше по каждому направлению формируется по вышеприведенному принципу.
Качественный анализ
Давайте перейдем к качественному анализу нашего предприятия. Поскольку основа организации – восемь относительно независимых небольших организаций, ИT-подразделение должно быть сформировано как отдельная структура с персоналом два-три человека. Только таким образом можно будет обеспечить равноправный доступ к ИT-услугам и достаточную функциональную надежность подразделения.
Работа подразделения должна строиться на системе заявок. Приоритет работ необходимо оставить за ИT-подразделением, поскольку только так можно получить от него максимальную выгоду.
Поскольку для любого малого предприятия жизненно важно быстрое взаимодействие с потенциальными покупателями и поставщиками, основные усилия ИT-подразделения стоит сосредоточить на телекоммуникациях. Кроме хорошей локальной сети, требуется хороший Интернет, поскольку он обеспечивает наибольшую скорость взаимодействия с поставщиками и потенциальными покупателями. Хорошим решением будет аренда двух выделенных каналов связи под Интернет и развертывание веб-сервера с информацией обо всех предприятиях.
Поскольку заведомо не известно, какой уровень услуг требуется каждому предприятию, будет разумно сформировать для каждого из них свой выделенный сервер со своими программами и документами. При этом бухгалтерия и документооборот должны остаться как отдельные подразделения. В таком виде они принесут максимальную выгоду. Технически это можно выполнить следующим образом.
Перейдем от кластерной конфигурации к виртуализации. При этом мы получим выгоду на уровне ресурсов, поскольку часть виртуальных серверов можно останавливать, пока они не используются, а часть перемещать между физическими платформами, перераспределяя информационную нагрузку. Для функциональной надежности построим платформы таким образом, чтобы каждая из них могла выдержать полную информационную нагрузку предприятия.
Поскольку для виртуальных серверов критичным ресурсом является дисковая система, при создании физической платформы особое внимание следует уделить формированию быстрого дискового массива. Хорошим решением будет использование отдельного дискового массива, подключенного по Fiber Channel к физическим серверам.
Также при развертывании виртуальных серверов стоит учитывать, что для каждого из них очень желателен отдельный процессный поток, поэтому каждый физический сервер желательно оснастить двухпроцессорной системой с двумя шестиядерными процессорами. Не стоит забывать о дублировании сетевого подключения физических платформ для задач копирования данных. Окончательная схема предприятия показана на рис 2.
Рисунок 2. ИT-инфраструктура предприятия
При такой подходе к организации ИТ-инфраструктуры уровень предоставляемых услуг может изменяться для каждого подразделения или предприятия в зависимости от текущей ситуации, обеспечивая функциональную непрерывность сервисов и максимальную информационную отдачу.
Осознавали ли вы когда-нибудь, что, изменяя ИТ-инфраструктуру предприятия, системные администраторы могут управлять бизнес-процессами ничуть не хуже, чем менеджеры «лучших практик» (причем за гораздо меньшие деньги). В основе этих возможностей лежат две характеристики современного бизнеса: время и мобильность.
Любой бизнес – это циклический процесс во времени. У него есть минимальное и максимальное время выполнения. При этом все понимают, что, если время выполнения бизнес-процесса будет больше максимально допустимого, бизнес остановится.
Но что станет с ним, если время его выполнения будет меньше допустимого? К примеру, классическая схема работы торговой компании включает этапы: выбор поставщика, покупка партии товара, доставка партии на склад, формирование цены и продажа.
Ускорим бизнес-процесс: уменьшим время поиска подходящего поставщика за счет выхода на торговую площадку, уменьшим время доставки товара и его хранение за счет привлечения транспортной компании, уменьшим время продаж за счет приема заявок от потенциальных покупателей. Теперь это интернет-магазин, и нам не нужны помещения для склада и магазина, не нужны продавцы и водители. Бизнес-процесс изменился.
Другой пример. Классическая форма предприятия – офисное помещение с набором вычислительной техники и служащими, сидящими в офисе с 9.00 до 18.00. Служащие «сидят на телефонах» и выполняют свои функциональные обязанности по мере поступления звонков.
Создадим дополнительную мобильность: сформируем виртуальный офис и введем смены. Когда сотрудник заступает на смену, телефонный номер предприятия переключается на его мобильный телефон.
В это время он должен организовать себе доступ к виртуальному офису и быть готовым выполнять свои функциональные обязанности. Теперь каждый сотрудник является функциональным резервом (каждый может подменить каждого в любой момент времени), и время работы предприятия увеличивается за счет сменности. Бизнес-процесс изменился.
***
Мы живем в мире информации, и современный бизнес – это прежде всего процесс на основе ее обработки. Именно поэтому выгода от работы ИТ-специалиста может существенно превышать выгоду, получаемую от менеджера.
Для современного предприятия их роли равнозначны. К сожалению, зачастую руководители узнают об этом только после ухода ИТ-администратора, когда «что-то уже не работает, а что-то еще не работает».
- http://wiki.openlearning.ru/index.php/Концепция_качества.
- http://ros-cadastr.ru/slovar-terminov.
- http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL.
- http://ru.wikipedia.org/wiki/Cobit.
В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
|
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
