Ловушки для ИТ‑менеджеров – 2. Двенадцать заповедей, как выжить «среди акул» ::БИТ 06.2012
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
май    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
25
26

показать все 

Новости партнеров

21.05.2019

В Иннополисе начинается конференция «Цифровая индустрия промышленной России»

Читать далее 

17.05.2019

Восьмой Ежегодный Форум "Future of Telecom: Business Models & Strategies. ТОЧКИ РОСТА"

Читать далее 

17.05.2019

Internet of Things international Forum в Санкт-Петербурге!

Читать далее 

17.05.2019

Около 200 стартапов представят свои проекты на Startup Village в «Сколково»

Читать далее 

показать все 

Статьи

23.04.2019

Компании перед лицом меняющегося мира

Читать далее 

23.04.2019

Как защитить интеллектуальную собственность?

Читать далее 

23.04.2019

Зачем компьютеру этика?

Читать далее 

23.04.2019

Клиенты в интернете. Опрос

Читать далее 

23.04.2019

Кто будет править миром? Опрос

Читать далее 

22.03.2019

5 вопросов о «цифре»

Читать далее 

21.03.2019

Все под контролем

Читать далее 

12.03.2019

Тренды по UC

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

показать все 

Ловушки для ИТ‑менеджеров – 2. Двенадцать заповедей, как выжить «среди акул»

Главная / Архив номеров / 2012 / Выпуск №1 (19) / Ловушки для ИТ‑менеджеров – 2. Двенадцать заповедей, как выжить «среди акул»

Рубрика: ИТ-управление


Константин Кондаковработает старшим директором по ИТ в сан-францисской фирме Certain Software, обеспечивает бесперебойную работу центров данных и руководит системными администраторами в США, Великобритании и Австралии

Ловушки для ИТ-менеджеров – 2
Двенадцать заповедей, как выжить «среди акул»

Заметки составлены на основе моих впечатлений и наблюдений, которые я приобрел после многих лет работы на разных ИТ-управленческих позициях в компаниях Силиконовой долины

Мои субъективные заметки станут интересны и российскому читателю, так как в последние 5-10 лет практически стерлись географические и технические границы между российскими и зарубежными ИТ-фирмами, и хотя нужно постоянно принимать во внимание особенности отечественного менталитета, кое-какие правила или заповеди можно считать достаточно универсальными. Материал ниже является продолжением моих статей о «Бизнес-составляющей в ИТ» [1] и «Ловушки для ИТ-менеджеров» [4] , которые уже были ранее опубликованы на страницах «Системного администратора».

[Первая заповедь]
Размер фирмы решает все

По моему опыту, кардинально влиять на деятельность системного администратора будут размеры организации, в которую он (она) перейдет на работу. Отрасль или тип бизнеса станет играть второстепенную роль.

Как правило, технические и информационные проблемы, стоящие перед организацией, связаны с количеством сотрудников, в той или иной степени со сложностью ИТ?инфраструктуры, а не с видом деятельности. Понятно, что организация, в которой есть 300 сотрудников и пять серверов, отличается от той, где работают всего пять человек, но зато данные размещены на 300 серверах. Но в 2012 году 300 сотрудников – это как минимум 300 компьютеров, 300 адресов электронной почты, 300 персональных папок и 300 разных по уровню компьютерной грамотности людей!

Поэтому, поработав в различных местах несколько лет, системный администратор очерчивает для себя зону комфортабельной работы – у кого-то она находится среди совсем маленьких «стартапов», где три человека с нуля делают всю инфраструктуру, кто-то предпочитает малые, но устойчивые фирмы с числом сотрудников до 200-300, а кто-то уже не мыслит себя нигде, кроме как в супергиганте типа Oracle, Cisco, Microsoft.

Как большие, так и маленькие фирмы имеют свои преимущества и недостатки, о которых мы уже вели разговор [2] на страницах «Системного администратора».

С технической точки зрения заметим, что в небольшой фирме в подавляющем большинстве случаев требуется «многостаночник», а по мере роста числа работников в организации широта знаний специалиста в ИТ начнет вытесняться глубиной и опытом работы по достаточно узкому профилю.

Небольшие фирмы страдают хронической нехваткой квалифицированного персонала [3], но иногда эта болезнь переходит и на крупные фирмы. И тогда сисадмин, который получал 10-20 писем по электронной почте от 20 хорошо знакомых ему сотрудников, начинает получать 100-200 аналогичных писем с пометкой «срочно!», но уже от 100-200 сотрудников, многих из которых он ни разу не видел!

Если в такой ИТ-структуре нет четкого разделения полномочий по сервисному обслуживанию и правильно организованной работы «по сменам», то высокая текучка ИТ-кадров неизбежна.

Поэтому многократно примеряем свой прошлый опыт работы к типу и размеру организации, в которой предстоит трудиться. Такая «самонастройка» должна быть самым первым шагом, с которого начинается «плавание в новом аквариуме».

[Вторая заповедь]
Ничто не вечно под луной, всегда думаем о запасном аэродроме

Приходится признать, что динамика работы в сфере ИТ во втором десятилетии XXI века растет с каждым годом. Далеко в прошлое ушли времена, когда на технической и инженерной должности можно было сидеть годами с когда-то давно полученным дипломом. Сегодня от любого ИТ-сотрудника требуется постоянное самообразование, отслеживание новых тенденций и инноваций в сфере информационных технологий и постоянный анализ на применение этих инноваций на своем месте работы. Но это лишь одна сторона дела. ИТ-отрасль – одна из самых уязвимых, где процент фирм, как крупных, так и мелких, которые за очень короткий срок потеряли свою привлекательность или просто разорились, чрезвычайно высок.

Совет молодому специалисту – всегда думай о завтрашнем дне. Молодая фирма может очень легко «выйти из бюджета», а крупный гигант (типа Yahoo) попасть под мощнейшую атаку со стороны не дремлющих конкурентов.

[Третья заповедь]
Никогда не забываем о документации процессов

Понятно, что сложно переоценить важность технической документации. Об этом говорилось достаточно много, но документация процессов и принятия решений в фирме не менее важна.

Особенно это касается всех решений по архитектуре системы, тех или иных закупках и установках программного обеспечения, всех без исключения кадровых и финансовых перемещениях.

Например, если старший вице-президент скороговоркой в коридоре сообщает, что совет фирмы разрешил взять еще одного человека в отдел, но это хорошее для фирмы известие надо обязательно продублировать через официальное разрешение о найме, которое рассылается для ознакомления или для утверждения руководителям всех вовлеченных в процесс подразделений.

Еще более аккуратно надо подходить к финансовым вопросам. На моей памяти молодой и неопытный стажер-финансист случайно забыл вставить в финальную бухгалтерскую таблицу сводные данные о ежегодных расходах по лицензированию программного обеспечения. Когда я обнаружил нестыковку в финансовых документах, мне на словах было сказано, что «ничего страшного, можно работать, как раньше».

А вот на мою просьбу продублировать это в письменном виде, пришло вот такое письмо на имя финансового директора (мне была послана копия): «Как поступать отделу ИТ с ежегодной оплатой лицензий, которой нет в бюджете?»

Согласимся, что «работать, как раньше» и «как поступать?» – это совсем не одно и то же, к тому же в письме НИЧЕГО не было сказано по поводу вкравшейся ошибки в бухгалтерской таблице. Пришлось срочно встречаться с финансовым директором, чтобы четко и окончательно прояснить ситуацию.

Запоминаем: если не было послано официальное письмо по поводу найма, закупки сервера, повышения оклада, перехода на Gentoo Linux и т.д. или руководство фирмы по какой-то причине не было ознакомлено с этим посланием, то, считаем, что ничего не было. Бухгалтерия не повысит зарплату ни на копейку без официального распоряжения, а почему-то передумавший начальник быстро ретируется: «Я вам лично никакого нового компьютера не обещал!»

[Четвертая заповедь]
Учимся гибкости

Не следует никогда забывать об ориентации ИТ-отделов на сервисный вектор. Необходимо очень крепко запомнить: цель отдела ИТ – это обеспечение бесперебойной работы центров данных (если они есть) и адекватная доставка ИТ-услуг другим сотрудникам фирмы.

А вот процесс идентификации этих услуг и определение понятия «адекватная доставка» услуг часто ускользает от ИТ-директора, не говоря уже о рядовом системном администраторе.

А это непонимание как раз и дает почву для пересудов о том, «зачем нужны дорогостоящие дармоеды» и «ну, что опять поломали сегодня?».

Если системный администратор приходит на работу, чтобы просто «покопаться с новой железкой», имея очень смутное представление о перечне проблем, стоящих перед фирмой, – это верный путь к деградации фирмы, но и превращение профессии системного администратора в своего рода официанта в третьеразрядном кабаке.

Когда читаешь переходящие из номера в номер «рассказы» о том, что айтишников «напрягают» всяческой неоплаченной посторонней работой –сделать курсовик «по инглиш», разобраться в домашнем компьютере бойфренда девушки из бухгалтерии, помочь купить принтер однокурснику охранника, – то просто диву даешься, с каким чуть ли не сладострастным мазохизмом описываются злоключения системного администратора.

Понятно, что все это совершенно недопустимо. Любые мало-мальские сомнения на этот счет должны однозначно решаться во время собеседования, и уровень «феодальной зависимости» (если уместно такое выражение) должен быть предельно ясен системному администратору в первый день работы. Но что делать, если «по-человечески» просят?

В этом случае надо предельно ясно очертить все формальные и «неформальные» обязанности всех сотрудников ИТ-отдела: «Я согласен взять на себя круглосуточное обслуживание всех компьютеров вашей семьи, но вы подстрахуете моего сына во время поступления в престижный вуз».

Еще пример: один младший системный администратор, назовем его А., постоянно работал над многочисленными компьютерами с их многочисленными проблемами генерального директора фирмы. Поняв, что от постоянно отсутствующего системного администратора толку мало на его рабочем месте, руководитель отдела ИТ добился перевода этого сисадмина в «технические секретари» генерального директора, выведя за штат своих сотрудников. Зачем? Чтобы у других отделов не создавалось иллюзий по поводу «переукомплектованных штатов»: если человек де-факто является «персональным механиком» генерального директора, то пусть он проходит по штату этого «личного секретариата» и оплачивается из тамошних фондов. Такая рокировка произвела отрезвляющее впечатление и навсегда избавила от вопроса: «Зачем вам нужен еще один системный администратор, вон А. разве не у вас работает?» – «Нет, не у нас!»

[Пятая заповедь]
Учимся считать деньги

Приходится признать, что работа с составлением документов финансовой отчетности не является самой сильной или самой любимой частью работы системного администратора.

Но именно это умение способно выдвинуть «компьютерного червя», какую бы высокую позицию он ни занимал в высшем руководстве фирмы с непосредственным влиянием на стратегию развития и понимания, что нужно фирме и как ее двигать вперед.

Понятно, что навыкам составления бюджета нельзя научиться за одну ночь – тут важно иметь хотя бы самое базовое представление о финансах и смете, но все же очень короткую «шпаргалку» я смогу предложить.

1. Всегда важна детальная разбивка бюджета на любой проект, чтобы руководство четко понимало, что входит, а что не входит в смету.

Утверждение «прошу выдать 80 тысяч долларов на новую систему» практически сразу будет «зарезано», а вот краткая табличка с перечнем оборудования, стоимости гарантийного обслуживания, доставки и т.п. поможет разобраться, что к чему.

2. Ценится умение представить несколько вариантов, которые бы различались по цене, чтобы руководство, которое принимает финансовое решение, не ощущало себя «загнанным в угол».

3. Важно сопровождать разные ценовые варианты лаконичным, но исчерпывающим комментарием обо всех доводах «за» и «против» того или иного решения.

Опытный продавец автомобилей на вопрос, а почему вот такая же машина стоит на три тысячи долларов дешевле, ответит: «Да, но у нее сиденья не кожаные, а тряпичные».

Поэтому если ведется работа по утряске бюджета под тот или иной проект, нужно всегда иметь под рукой преимущества и недостатки того или иного решения, а также следить за тем, чтобы в случае урезания бюджета (что встречается чаще) или в случае расширения бюджета (что встречается реже) все недостатки и преимущества были бы немедленно доведены до всех сотрудников, которые работают над проектом.

Бывает, что доходит до серьезных недоразумений. Администратору баз данных для кардинального решения проблемы высоконагруженного сервера была нужна SAN-система с динамическим размещением данных. Часто используемые данные система автоматически помещала на более быстрые носители (SAS), а данные, которые используются не так часто, – на носители типа SATA. В процессе переговоров по цене была достигнута договоренность о поставке... «чуть» упрощенной модели, в которой НЕ было этой системы динамического размещения данных. Администратора баз данных просто «забыли» поставить в известность. В результате приобретена система, совершенно не подходящая для данного проекта.

4. Надо всегда следить, чтобы в сводную таблицу входили действительно все расходы на проект.

С очень большой долей вероятности можно сказать, что проект отложат, если в нем будут вводные замечания типа «требуется оплатить лицензию на сервер», «нужен специальный инженер для установки», «не входят расходы по переносу системы».

Финансовому руководству всегда важно знать, что это за дополнительные расходы такие? 20 долларов или 20.000 долларов? Опытные ИТ-управленцы, которые уже наступали на подобные грабли, всегда требуют «бюджет под ключ» и не успокаиваются, пока исчерпывающая информация не будет получена в письменной форме.

[Шестая заповедь]
Чем отличается инициативный работник от выскочки?

Много крови в отделе ИТ могут попортить так называемые выскочки и всезнайки. Думаю, что каждый более-менее опытный системный администратор хотя бы раз в своей профессиональной карьере сталкивался с таким явлением.

Эти люди действительно могут производить очень хорошее начальное впечатление и невольно подкупают своей эрудицией в сфере ИТ. Они, как правило, блестяще проходят интервью и заражают работников отдела кадров своей неукротимой позитивной энергией. Короче, с поиском и устройством на работу у них проблем обычно не бывает. Дальше начинается самое интересное.

На первом же совещании отдела становится понятно, что мы имеем дело с «генератором идеей», который «везде был, все знает и всегда прав». Любимое его занятие – это набрасывать какое-то решение «широкими мазками», не вникая в детали исполнения. Кто конкретно и как это все будет делать, как правило, «выскочку» не интересует.

Такие люди могут быть очень успешны и плодотворны в небольших коллективах, где айтишнику, действительно, надо многое знать и все уметь – чтобы был и жнец, и швец, и на дуде игрец. При условии, что подобный человек обладает необходимой усидчивостью и способностью довести до конца начатое дело. Чаще получается несколько иной вариант развития событий: оставшись недовольным, например, текущим циклом разработки и внедрения программного обеспечения, такой «супер-пупер-специалист» берется за внедрение «модной» системы автоматизации, скажем, Puppet.

То, что в процессе выпуска новой версии программного продукта постоянно возникают какие-то накладки, а также «случайно» стертые многие каталоги из-за «бага» в централизованном управлении конфигурации не должны никого смущать: как же, «лес рубят, щепки летят»!

Единственный способ поставить такого «всезнайку» на место – это принять волевое решение по поводу целесообразности его дальнейшей работы в отделе или найти более опытного специалиста, который бы поставил на место «выскочку». Иного способа, увы, нет.

Кстати, не следует смешивать специалистов-многостаночников, которые действительно много знают и много умеют, и «всезнаек», которые всего лишь нахватались по верхам. Айтишник высокого уровня действительно способен свернуть горы и работать с эффективностью, превышающей усилия двух-трех, а то и десяти менее опытных специалистов. Но настоящий профессионал, во-первых, всегда работает без лишнего и напускного шума, а, во-вторых, всегда готов прийти на помощь менее опытным коллегам. Кстати, это делается совершенно бескорыстно и легко.

«Всезнайку» и «выскочку» легко обнаружить по презрительно-уничижительному отношению к другим, менее «крутым», по его мнению, ИТ-сотрудникам. Если же ему все-таки приходится кому-то помогать, то он будет это делать с крайней неохотой и презрением.

Поразительно, но «выскочки» способны удерживаться в корпоративных ИТ-структурах годами, и никто из руководства не в состоянии оценить их подлинную эффективность, как и то, в какие дебри они способны завести фирму – виной всему искаженное представление о предмете труда ИТ, но об этом чуть ниже.

[Седьмая заповедь]
Нанимаем сотрудников умнее себя, но не всезнаек

Из шестой заповеди логически вытекает седьмая – ИТ-отдел способен развиваться и справляться с растущим потоком задач только при условии, что его сотрудники имеют необходимые знания, опыт и умения. Известно правило: «хорошисты» нанимают на работу «троечников», а «отличники» – «отличников». Понятно, что не все ИТ-руководители по ряду причин способны быть этими самыми «отличниками», но это обстоятельство совершенно не должно быть препятствием для поиска и найма самых способных и самых талантливых сотрудников. Если ИТ-директор нанимает себе сотрудников исходя из критериев «личной преданности» или по сюжету «Ералаша» – «Я у них самый умный!», то подобная организация работы изначально не будет способна ни к каким инновациям и станет руководствоваться принципом «Как бы чего не вышло». Не забываем, что, конечно, не возбраняется, если руководитель может чему-то научить своих подчиненных, но это не самое главное. Самым важным критерием эффективности труда ИТ-менеджера являются его способность организовать работу команды и умение построить и защитить труд эффективной структуры, которая бы легко справлялась с выполнением поставленных перед ней задач.

[Восьмая заповедь]
Демонстрируем «позитив», учимся предотвращать «негатив»

Недавно на форумах LinkEdin была опубликована любопытная заметка рекрутера [5] из Великобритании о том, как работникам сферы ИТ добиться прибавки к жалованию. Ключевое понятие там Continuous Visual Productivity (CVP), что по-русски можно перевести как «Постоянная видимая продуктивность труда» – это как раз именно то, чем нужно всегда руководствоваться на рабочем месте, чтобы у других сотрудников, а особенно у руководства, никогда не возникало сомнений в нужности и целесообразности труда системных администраторов, программистов, администраторов баз данных, веб-мастеров и других специалистов, работающих в сфере ИТ.

На страницах «Системного администратора» уже многократно велся разговор о том, что незаметность и не всегда очевидный объект труда ИТ, к огромному сожалению, во многих организациях выводят ИТ во второсортные или третьесортные отделы по важности и, как следствие, по финансовому поощрению.

Нужно признать, что, тратя слишком много своего времени на вещи, которые совершенно незаметны за пределами ИТ-отдела, системные администраторы сами роют себе эту яму.

Генеральному директору не нужен анализ преимущества веб-сервера nginx против apache – ему важно, чтобы веб-сайт фирмы постоянно работал!

А все многочасовые бдения, чтобы резервное копирование работало на 50% быстрее, ценны ровно до тех пор, пока есть эта самая резервная копия.

Если по какой-то причине этой копии нет, а файл срочно нужен – все многомесячные усилия по выбору, настройке и оптимизации системы резервного копирования идут коту под хвост. Всегда важно это понимать!

По большому счету, только коллег – системных администраторов может увлечь работа над способом показа веб-соединений через:

watch "netstat -plan|grep :80|awk {'print \$5'} | cut -d: -f 1 | sort | uniq -c | sort -nk 1"

или доводы «за» и «против» миграции из MySQL в Postgress SQL.

Другим сотрудникам фирмы, в число которых, как правило, входит и руководство фирмы, это совершенно безразлично.

Поэтому ИТ-персонал должен взять быка за рога и научиться демонстрировать эту самую «постоянную и видимую продуктивность труда», что не следует смешивать с «видимостью продуктивности труда».

В фирме должно стать заметно и всем понятно, что именно сделано и какие сделаны улучшения, а важнее то, какая позитивная финансовая разница получилась у финансового директора. ИТ-директору на новом месте надо сразу же оценить этот уровень понимания, и если ИТ находится «на задворках», то заняться не сложными, но малозаметными решениями, а видимыми для всех улучшениями без оглядки на их тривиальность.

После того, как закончена работа над «видимой частью айсберга», ни у кого не возникает вопросов и сомнений по поводу эффективности и целесообразности ИТ, можно приступать к «монтажным работам» над «подводной частью айсберга» – сложными и дорогостоящими решениями, связанными с покупкой и установкой систем хранения данных, маршрутизаторов т.п.

[Девятая заповедь]
Мы работаем в одной фирме или в разных?

ИТ-директор, получив добро от руководства на осуществление грандиозных и далеко идущих планов, может, к своему удивлению, узнать, что далеко не все ключевые сотрудники фирмы разделяют его оптимизм, понимают важность тех или иных приоритетов.

Надо быть готовым к такой «забывчивости», но надо также разобраться в первопричине такого отношения. Возможно, что сотрудник другого отдела просто не в курсе важности ИТ-приоритетов, или его непосредственный начальник поручил работать совсем над другими вопросами. На одной из моих предыдущих работ практиковалось приглашать в качестве «гостя» ключевого сотрудника другого отдела, смежного с ИТ, чтобы в процессе понять, как мы можем вместе работать с максимальной эффективностью и насколько ситуация в ИТ понятна в другом отделе.

[Десятая заповедь]
Что за акулы в моем бассейне?

Цель всех известных мне интервью по найму персонала – это получение правдивых и исчерпывающих ответов на три основных кадровых вопроса:

  • Сможешь ли ты сделать порученную тебе работу? (вопрос компетенции)?
  • Захочешь ли делать полученную тебе работу? (вопрос мотивации)?
  • Сможем ли мы работать с тобой? (вопрос принятия коллектива)?

Четвертый вопрос как бы проникает во все три и может быть сформулирован как: «Соответствует ли эта работа твоим жизненным ценностям сейчас?»

То есть, те приоритеты и место, где мне хочется работать, которые были актуальны пять лет назад, могут совершенно измениться: женитьба, развод, рождение детей, болезнь близких – все это никогда нельзя игнорировать.

При знакомстве с коллегами на новом месте работы, всегда полезно попытаться ответить на эти четыре кадровых вопроса с их стороны. Тогда очень многое станет понятно в их поведении и мотивации.

[Одиннадцатая заповедь]
Почему уходят ключевые сотрудники?

Единственная причина, по которой увольняются ценные сотрудники, – это, как выясняется, не денежная компенсация, не удаленность от дома и не склочность коллег.

Главная причина, по которой действительно талантливые сотрудники покидают организацию, – это неадекватная структура управления (обычно прямо выражающаяся через неадекватного начальника), которая определяется простым, но емким словом «бардак». Под бардаком понимают взрывоопасную смесь некомпетентности, выдавания желаемого за действительное, отсутствия внятной логики принятия решений, неосведомленности персонала о стратегии и текущих планах компании. Дальше продолжать?

Непосредственно в ИТ это выражается в историях-анекдотах про «безмозглых и спесивых руководителей», которые кочуют по страницам комиксов Дилберта и разделам «несерьезно о серьезном» компьютерных журналов. Чтобы понять, опасна ли с этой точки зрения ситуация в фирме, делаем две простые проверки:

  • Насколько профессиональна и сильна команда менеджеров, и является ли она командой вообще?
  • Насколько ясно, что за задачу хочет решить организация, и насколько ее ресурсы соответствуют ее задачам?

Понятно, что создать серьезного конкурента поисковому гиганту без соответствующей инфраструктуры невозможно, но на микроуровне – то есть в молодых и небольших фирмах – повсеместно встречается явное несоответствие технической, финансовой, организационной и управленческой структур уровню поставленных перед фирмой задач.

То, как нанимаются новые люди на фирму, как они увольняются, кто увольняется, а также куда они переходят на работу, может много сказать проницательному человеку.

На моей памяти был пример, когда на следующий день после «общего собрания» всех сотрудников фирмы и полных пафоса выступлений генерального и финансового директоров уволился один из ключевых разработчиков и архитекторов информационной системы. Его уход по собственному желанию сразу же перечеркнул все мотивационные речи, таблицы с ползущими наверх кривыми роста, анонсирование «планов громадье» и далее по тексту.

То, что человек «голосует ногами» и какой по значимости человек принимает такое решение, всегда должно приниматься во внимание.

[Двенадцатая заповедь]
Как работать с «агрес-сивно-послушным» большинством?

Последним в списке заповедей, но, пожалуй, первым по значимости, идет вопрос о кадрах. Да-да, они самые. Сотрудники, коллеги, персонал – те, с кем вам предстоит коротать восемь часов в день, а то и больше.

Я до сих пор не перестаю удивляться тому, насколько часто непрофессионально, а подчас и халатно происходит процесс подбора и расстановки ключевых сотрудников. Кстати, одной из причин популярности фирм типа Google/Apple/Cisco является жесткий отбор – попав туда, достаточно сложно обнаружить «случайного» или «блатного» сотрудника, а несколько лет работы в подобной фирме на приличной должности открывают двери, как правило, куда угодно.

Если смысл предъявления жестких профессиональных требований к пожарным, спецназовцам, врачам, монтажникам-высотникам вроде бы понятен всем, то строгость профессионального отбора применительно к фирмам, работающим на рынке ИТ, вдруг куда-то улетучивается.

Речь здесь идет не о системных администраторах и программистах, а о «смежных сотрудниках», которые напрямую связаны с информационными отделами, – менеджерах проектов, специалистах отдела клиентских отношений и других коллегах по работе.

Кстати, производительность и эффективность труда ИТ-персонала часто напрямую связана с компетентностью работников других отделов, а то и напрямую оценивается (!) этими самыми отделами.

Вот тут и начинается самое «интересное». Чем меньше внимания уделяется вопросам профессионализма и меритократии в организации, тем сложнее работать с отделами, от сотрудников которых требуются хотя бы базовые (а часто и не базовые!) знания информационных технологий, навыки управления проектами, а часто просто здравый смысл.

Далеко не каждый руководитель высокого ранга имеет время, ресурсы и возможности, чтобы объективно оценить КПД работы всех сотрудников и правильно и своевременно «выкорчевывать сорняки из огорода». Как же распознать неэффективного работника?

На макроуровне попробуем понять проблему, для решения которой была создана та или иная позиция, и какие позитивные шаги и результаты были достигнуты за последний месяц, три месяца, шесть месяцев работы того или иного сотрудника. Обычно этой информации вполне достаточно, чтобы прийти к тем или иным выводам.

На микроуровне обращаем внимание на такие признаки непрофессионализма, как:

  • Обнаруживаются настораживающие провалы в «знании матчасти». Однажды мне попался UNIX-системный администратор, который не имел ни малейшего понимания о том, что такое ssh, ssh-keys, for....loop (цикл), к счастью, через месяц он уволился.
  • Крайне низкая инициативность – вся работа ведется по принципу «Как бы чего не вышло».
  • Подозрительно низкая эффективность почтовых сообщений – две трети, а то и больше посланий от такого сотрудника совершенно бессодержательны, не имеют никаких оригинальных идей, никаких решений, а то и простой «пересылкой» типа «вот клиент прислал, посмотрите» или «что мне передать администратору сети?».
  • В отличие от других сотрудников, которые не прочь прийти пораньше и задержаться подольше на работе, чтобы разобраться в том или ином проекте, такой человек обычно приходит последним и уходит первым, а также никогда не упустит возможность не прийти на работу.
  • Всячески старается избегать разговоров на профессиональные темы и по-настоящему «расцветает» только тогда, когда обсуждаемая тема не касается работы – погода, природа, увлечения детей, политика на Ближнем Востоке, только не миграция нового центра данных.
  • Если все-таки приходится вести общение по работе, то информационный обмен носит крайне скудный и поверхностный характер – как бы ни о чем.

Например, подойдя к монитору, и увидев в адресной строке что-то типа https://site.com, с пониманием скажет: «https – защищенное соединение!», хотя для чего делать такие «попал пальцем в небо» ремарки, совершенно не ясно.

Человек с подобными признаками непрофессионализма должен быть немедленно взят на карандаш и, если нет возможности быстро и эффективно поднять его уровень, удален из отдела.

Ситуация осложняется, если его (ее) нельзя уволить или переместить на «удаленный объект» – «руководить заготовкой бананов», как в сердцах сказал М.С.Горбачев про свою собственную кадровую оплошность.

Во многих случаях чем хуже обстоит дело с непрофессионализмом сотрудника и чем дольше это обстоятельство остается незамеченным, тем более ожесточенно он цепляется за теплое местечко – плетет интриги, пытается доказать свою нужность, работает на публику, ищет мелочные придирки у других сотрудников и т.д.

При серьезном противостоянии сотрудники, которым «нечего терять» и «некуда пойти», могут затеять нешуточные бои, и не исключено, что выйдут из них победителями!

***

Все это никогда не надо упускать из виду – вовремя обнаружить некомпетентных сотрудников, выбрать правильную стратегию поведения с ними, попытаться узнать позицию вашего непосредственного начальника и руководства фирмы по этому вопросу и держаться от них на вежливо допустимом расстоянии.

  1. Кондаков К. Формула успеха. Бизнес-составляющая в ИТ. //«Системный администратор», №9, 2010 г. – С. 66-69 (http://samag.ru/archive/article/1011).
  2. Кондаков К. Как я стал ИТ-менеджером. //«Системный администратор», №4, 2010 г. – С. 70-75 (http://samag.ru/archive/article/962).
  3. Кондаков К. Нейт Кемпи: «Запуск нового продукта важнее умершего сервера». // «Системный администратор», №3, 2011 г. – С. 74-75 (http://samag.ru/archive/article/1204).
  4. Кондаков К. Ловушки для ИТ-менеджеров. //«Системный администратор», №7-8, 2010 г. – С. 112-116 (http://samag.ru/archive/article/993).
  5. Continuous Visible Productivity (CVP) – http://www.theregister.co.uk/2012/03/21/how_to_get_paid_more.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №03 (86) 2019г.
Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика