«Три проблемы, которые я выделяю с точки зрения простых человеческих отношений, – это глупость, жадность и страх»

Марат Хазиев, руководитель направления по работе с корпоративным сектором компании «Актив»

Отношения «заказчик-клиент» можно рассматривать с нескольких точек зрения. Можно с точки зрения проектного управления, можно с точки зрения теории ограничений...

Мы посмотрим на эти отношения с точки зрения простых человеческих отношений, связанных с проявлением чувств и эмоций. Потому что никто из нас пока не робот, и в рутинном выполнении проекта чаще всего именно эмоции и чувства руководят теми неверными шагами, которые приводят к краху проекта и навсегда испорченным отношениям между заказчиком и клиентом.

Три проблемы, которые я выделяю в указанном разрезе, – это глупость, жадность и страх.

Вот типичная история отношений заказчика и исполнителя.

• Заказчик – крупное мясоперерабатывающее предприятие, которое решило перейти на более современную программу учета и планирования производства и бухучета.
• Исполнитель – небольшая, но гордая внедренческая компания, которая имеет на своем счету несколько небольших внедрений и провела их вполне успешно, что удалось ей только за счет большого профессионализма двух ключевых сотрудников. Исполнитель за счет личных связей смог познакомиться с директором заказчика и получить заказ на внедрение новой системы учета.

История про глупость в проекте.

1. Исполнитель никогда не автоматизировал мясопереработку, но считал, что в мясопереработке не так уж и много особенностей. Ну что там? Сложил ингредиенты, и получилась колбаса.
2. Исполнитель пообщался только с руководителями, чтобы понять объем автоматизации и бизнес-процессы заказчика.
3. Заказчик доверился своим знакомым и личным связям и не стал глубоко проверять экспертизу исполнителя.

История про жадность в проекте.

1. Исполнитель захотел заработать очень много денег и взял проект, который был явно ему не по зубам. Более того, исполнитель был настолько некомпетентен, что не имел выверенной линии проведения проектов в диаметрально отличающихся отраслях. Исполнитель хватался за любой проект, который казался ему выгодным по деньгам.
2. Заказчик был настолько жадным, что решил, что, нанимая небольшую фирму, он явно сможет сэкономить и заплатить меньше.

История про страх в проекте.

1. Исполнитель по мере продвижения проекта внедрения начал общаться с низовыми сотрудниками и понял, что все, что рассказывали топы, не есть правда. По факту совсем другие бизнес-процессы, которые только на первый взгляд кажутся теми, чем они есть, а на самом деле все делается по-другому. Исполнитель испугался рассказать все это топам, хотя его объем работы возрос в разы после досконального изучения того, как на самом деле идут дела.
2. Заказчик, видя, что проект буксует, начал угрожать исполнителю, что не заплатит, начал терроризировать исполнителя звонками и бесконечными указаниями на недостатки.

И это далеко не полный список проблем на проекте.

Однажды исполнитель понял, что давление настолько велико, что ему проще совсем уйти с проекта, чем что-то доделывать. Но исполнитель преодолел свой страх и пришел к директору заказчика, чтобы все ему рассказать как есть. И про реальное состояние дел, и про возросший объем работы, и про свою недоэкспертизу.

Потом ключевые сотрудники исполнителя неделю буквально жили (т.е. и спали тоже) на производстве заказчика и добились перехода на новую программу. Она хоть и работала только с базовыми вещами, но работала. После этого исполнитель ушел с проекта, и заказчик нанял другого подрядчика на доведение программы до ума, и там снова была история про глупость, страх и жадность, но это уже другая история.

Мораль простая. Говорить все как есть, понимать риски и не позволять деньгам закрывать глаза на потенциальные риски.

«Очень важен профессионализм всей команды – руководителей проектов, аналитиков, тестировщиков, разработчиков, консультантов, а не только продавца»

Александр Антипов, директор по развитию бизнеса компании «Ай-ФОРС» (ГК ФОРС)

1. Если мы говорим о продажах в корпоративном сегменте, т.е. В2В, то нам представляются наиболее частыми такие проблемы. Во-первых, непонимание реальных потребностей заказчика и стремление продать ему то, что хочется вам, а не то, что ему действительно нужно. Во-вторых, неумение или неготовность слушать заказчика, вести с ним конструктивный диалог и приходить к позитивным результатам. В-третьих, стремление к сиюминутной выгоде в ущерб долгосрочным взаимовыгодным отношениям на принципе win-win. Вообще же в основе любого успешного делового партнерства лежат взаимное уважение и доверие, стремление соблюсти не только свои, но и чужие интересы.

2. Эти проблемы, конечно, решаемы, но здесь очень важен уровень деловой культуры обеих сторон. Если его не хватает и человек в принципе ориентирован только на собственные интересы, то эти проблемы будут повторяться вновь и вновь. Очень важен профессионализм всей команды – руководителей проектов, аналитиков, тестировщиков, разработчиков, консультантов, а не только продавца. По сути, продавец должен быть продюсером, режиссером, а зачастую и дирижером, мастером коммуникаций не только с ИТ-руководством заказчика, но и с бизнес-подразделениями, для которых предназначается предлагаемое решение или услуга. В компании должна существовать культура проектной деятельности, при которой сотрудники разных подразделений по понятным им принципам собираются в проектную команду, четко понимая свою мотивацию, которая должна зависеть в том числе и от степени удовлетворенности заказчика результатами проекта, его готовности к продолжению сотрудничества.

3. В качестве примера можно вспомнить случай из моей практики как руководителя подразделения по работе с партнерами одной из крупнейших международных корпораций – поставщиков ПО.

Заказчик – сеть магазинов розничной торговли – по итогам настройки и внедрения приобретенного решения был крайне недоволен результатом и потребовал от партнера вернуть деньги за приобретенные лицензии, отказываясь оплатить выполненные работы. По словам руководителя ИТ-подразделения, система не работает, результатов нет, руководство крайне недовольно потерей времени и средств и уже начат поиск других программных продуктов.

Мною было предложено организовать встречу с акционерами компании, на которой выяснилось, что информация в систему не поступает из одного магазина сети по крайне простой причине – там отсутствовала локальная сеть и данные просто физически не могли быть переданы для централизованной обработки. Поэтому и получаемые на выходе данные оказывались недостоверны. Решение было принято моментально – на следующий день вычислительное оборудование для магазина приобрели, и данные стали регулярно поступать в систему. На протяжении нескольких последующих лет этот заказчик оставался с нами, наращивая функциональность и делясь на публичных мероприятиях историей успеха этого проекта.

Главный полученный урок – не торопиться с принятием решения, изучать ситуацию досконально и в самой драматической ситуации ставить себя на место заказчика.

«Если клиент не платит за наши услуги, мы как провайдер вынуждены его отключить. Это единственная проблема, которая может возникнуть в отношениях с заказчиком»

Павел Чернобров, директор по развитию бизнеса компании ATLEX

1. Конфликт ожиданий. В отношениях с партнерами чаще всего проблемы возникают, когда вторая сторона обещает больше, чем на самом деле может сделать. Например, специалисты переоценивают собственную квалификацию по какому-либо вопросу. Или неверно рассчитывают сроки выполнения обязательств – на разработку и внедрение технологии или сервиса уходит времени больше, чем было заявлено изначально.

Административные сложности. Бывают административные сложности. Например, заключила условная хостинг-компания пять лет назад договор с оператором связи. Последний предоставляет хостеру интернет-канал. Все эти годы к пропускной способности канала претензий не было, а на шестой год связь стала хуже. Выясняется, что компанию перекупили. Соответственно, вместе с владельцем, возможно, сменились и партнеры, подрядчики, бизнес-модель –важно, что изменения сказались на качестве услуг. Причем по документам ранее заявленные требования могут выполняться – такое же название и состав услуги, такие же технические параметры. Формально все работает, но по факту– другой продукт от другой компании. Допустим, ширина канала может сохраниться, а вот как дальше этот канал идет, через каких операторов – это договором не регулируется. Равно как и стиль работы техподдержки, например.

Качество товаров или услуг стало хуже. Может возникнуть ситуация, когда просто падает качество сервиса. Рассмотрим следующий пример: у компании значительно увеличилось количество клиентов. Сеть уже не выдерживает, а деньги на развитие не были своевременно выделены. Качество оказываемых услуг, таким образом, падает. Или другой сценарий: у оператора заключен контракт с иностранным провайдером. Случился экономический кризис, рубль упал в два раза. По контракту оплата производится в валюте, то есть для оператора цена на зарубежный трафик выросла вдвое. При этом, разумеется, доход остался прежним. В этой ситуации российский оператор может либо резко поднять цены на свои услуги, либо ограничить пропускную способность канала. Равно первое и второе вызовет недовольство пользователей и может привести к оттоку клиентов.

2. Возможность решения проблемы часто зависит от желания партнеров договориться и от готовности учитывать интересы обеих сторон.

3. Если клиент не платит за предоставляемые ему услуги, мы как провайдер вынуждены его отключить. Это единственная проблема, которая может возникнуть в отношениях с заказчиком. Все остальное для нас – задачи, которые мы умеем решать.

«В 95% случаев любой каприз клиента можно решить так, чтобы он остался либо доволен, либо нейтрален. Но цена за это – потраченные нервы, время и отсутствие денег в кассе»

Роман Досов, бизнес-тренер, коуч, предприниматель

1. В 2005 году мною были созданы две компании – «Нанотек» и Siteforlife, первая занималась ремонтом компьютерной техники, вторая – созданием сайтов, SEO и SMM-продвижением сайтов, рекламой в Директ и Adwords. Обе компании существовали на протяжении семи лет, из которых последние два года они существовали скорее по инерции, нежели потому, что я в них хоть как-то вкладывал силы и время. И в моем случае произошло умирание обеих компаний по одной-единственной причине – это психологически сложный бизнес для тех, кому важно, чтобы клиент был всегда доволен. А я как раз такой.

По каждому из этих направлений есть свои «заморочки», и я попробую быть более конкретным и описать самые частые проблемы, с которыми мы сталкивались в веб-студии.

• Клиенты сами не знают, чего хотят, а если даже и знают, то не могут объяснить. Да, конечно, помогают составленный договор и техническое задание (ТЗ), но они помогают лишь, чтобы обосновать отказ в возврате средств. Но с точки зрения NPS (насколько клиент доволен и порекомендует вас своим друзьям) и LTV (прибыль с клиента на протяжении всего времени сотрудничества с ним) картина получается крайне печальная. И в данном случае даже возврат средств уже ничего не исправит. Поэтому лучше хотя бы оставить деньги, чтобы бизнес продолжал жить.
• Очень сложно измерить качество и эффективность работы, а те методы измерения, что предлагаем мы, часто клиента не устраивают. Особенно это актуально для SEO-продвижения сайта, где многое зависит от алгоритмов поисковых систем, на которые мы влиять никак не можем. Но и в создании сайта тоже сложно измерить результат. Как измерить «хороший» дизайн? Да, мы можем в договоре прописать, что всего будет три варианта дизайна и пять правок выбранного дизайна, но это опять же защитит нас от привередливого клиента, но никак не увеличит количество довольных клиентов.
• Очень часто поставленная задача требует комплексного подхода, но клиент не готов платить больше. Например, человек хочет получить интернет-магазин с хорошим ассортиментом товара, который будет продавать. Мы предлагаем свои комплексные услуги: создание сайта + наполнение + SEO + SMM + контекстная реклама. Получается, конечно, недешево. Клиент решает, что надо убрать половину опций, но при этом его первоначальное желание остается тем же. В итоге он получает соответствующий результат за свои деньги и остается не довольным. Получается интересная вещь – мы как бы становимся ответственными за его несбывшиеся фантазии.

Мы в Siteforlife всегда придерживались правила оставить клиента, если не довольным, то хотя бы не разгневанным. Для этого мы в основном всегда делали шаг навстречу – возвращали часть денег, делали доработок больше, чем было оговорено, тратили много времени на разъяснение тонкостей и вообще всегда старались быть очень терпеливыми. Все ради довольного клиента! Это моя личная «заморочка». Если собрать весь опыт за годы существования компании, то я могу смело заметить, что в 95% случаев любой каприз клиента можно решить так, чтобы он остался либо доволен, либо нейтрален. Но цена за это – потраченные нервы, время и отсутствие денег в кассе.

Именно так и произошло у нас в компании. Как итог, я устал от этого, сотрудники устали от этого, и мы начали заметно «перегорать».

3. Поделюсь самой яркой историей. К нам обратился клиент, который создавал в моем родном Владивостоке крупную компанию в партнерстве с московской компанией, и ему нужен был хороший сайт, с очень богатым функционалом. Богатый функционал тянул на крупную сумму денег, но заказчик был согласен. Мы разделили сумму на три платежа – предоплата, промежуточный платеж и окончательный платеж при сдаче проекта. И все проблемы начались, когда мы дошли до середины работы. Оказалось, что функционал нужен совсем другой, а то, что мы делаем, вообще не нужно и Москва им уже дала нужный сервис. Потому платить больше никто нам ничего не собирается и т.д. Усугублялась ситуация тем, что это был не классический клиент, а депутат, который привык «владеть миром», что осложняло возможность договориться win-win. Чем все закончилось? Мы как всегда сделали шаг навстречу клиенту и снизили остаток платежа в два раза, правда, Москва действительно дала доступ к нужному сервису, и отпала необходимость дописывать некоторый функционал. Хотя мы и были правы на 100%, в ТЗ четко был указан нужный функционал, но наша политика была всегда неизменной – уступаем мы.

Чему мы тогда точно научились, так это тому, что надо сразу обговаривать с клиентом ситуацию, если вдруг он поймет, что ему что-то стало не нужно в оговоренном ТЗ. И за семь лет существования этого бизнеса каждый месяц появлялась какая-то ситуация, которая нам давала новый жесткий урок. Как оказалось, не только законы пишутся кровью, но и договоры.

Сейчас, спустя несколько лет и набравшись опыта в бизнесе, я понимаю, что пытался соединить в одном бизнесе взаимоисключающие вещи. Я пытался дать сервис высокого уровня, а денег брал как за сервис низкого уровня. Это касается обеих компаний, как Siteforlife, так и «Нанотек». Удивительно, что мы вообще пять лет занимались этим с энтузиазмом.

«Постоянный контроль поступления оплаты – это целый пласт работы, которому нужно уделять особое внимание»

Александр Лямин, генеральный директор Qrator Labs

1. Наиболее типичная проблема, с нашей точки зрения, – это дебиторская задолженность. Многие компании забывают оплачивать предоставляемые им услуги, и с этим приходится постоянно работать. К этой категории можно также отнести проблемы с документооборотом, когда получение документов от контрагента становится очень сложной задачей. Подобные проблемы возникают при работе и с компаниями малого бизнеса, и с крупными корпорациями. Постоянный контроль поступления оплаты – это целый пласт работы, которому нужно уделять особое внимание.

2. Как правило, такие проблемы редко можно решить раз и навсегда. Это часть правил игры, которые нужно принять и над этим работать. В нашей компании аккаунт-менеджеры играют ключевую роль в управлении дебиторской задолженностью. Они являются «связующим звеном» между клиентом и компанией, и от их настойчивости, корректности, собранности зависит то, насколько возможно, последовательно работая с клиентом, свести вероятность неплатежа к минимуму.

3. Один из самых трудных и показательных случаев в нашей практике был связан с получением оплаты от клиента, который значился у нас в списке «вечных должников», спустя несколько лет. Нам удалось достучаться до генерального директора компании, и он принял решение погасить задолженность перед нами.

Особенность нашего бизнеса по защите от DDoS-атак заключается в том, что часто мы работаем в режиме скорой помощи: когда клиент находится под атакой, нет времени подписывать документы и проводить оплату – необходимо сразу оказывать помощь, чтобы спасти бизнес заказчика. Оформление всех бумаг проходит уже после того, как мы оказали услугу, в связи с чем мы периодически сталкиваемся с ситуациями, когда клиенты, получив от нас защиту, уходят, ничего не заплатив. Однако если в дальнейшем такая компания обратится к нам повторно, мы, помня опыт предыдущего взаимодействия, будем сотрудничать только после оформления все необходимых документов.

«Одна из распространенных проблем между заказчиком и поставщиком ИТ-услуг – отсутствие понимания у последнего целей и задач бизнеса»

Камиль Газизов, генеральный директор компании «РТ-ИНФОРМ»

Одна из распространенных проблем между заказчиком и поставщиком ИТ-услуг – отсутствие понимания у последнего целей и задач бизнеса. Для решения этой проблемы необходим постоянный «диалог». Только в этом случае поставщик ИТ-услуг становится полноценным партнером заказчика: понимает цели, может прогнозировать запросы и способен реализовать проекты в срок и с качеством, необходимым бизнесу. Заказчик, в свою очередь, благодаря такому «диалогу» лучше понимает возможности и ограничения ИТ, и не ставит нереальных задач.

Сегодня заказчику важно не только качественное оказание ИТ-услуг в рамках операционной деятельности компаний. Надежность и бесперебойность ИТ-систем – требование по умолчанию. Все чаще ИТ рассматривают как необходимое условие для развития компании, как в количественном плане (рост потребностей в ресурсах), так и в качественном (трансформация бизнес-процессов). Для этого ИТ должны быть легко масштабируемыми. Конечно же, все без исключения заказчики хотят максимальной прозрачности и оптимальной стоимости владения ИТ-инфраструктуры.

Выступая центром компетенций Ростеха, наша компания «РТ-ИНФОРМ» совмещает роли организатора закупок и поставщика ИТ-решений и услуг для предприятий Госкорпорации. Такой подход позволяет предоставлять качественный сервис на базе единого подхода и централизованной инфраструктуры, способствовать оптимизации затрат на ИТ за счет стандартизации и унификации решений. Кроме того, наши заказчики получают экспертную поддержку на всех этапах реализации ИТ-проектов с учетом потребностей конкретного предприятия.

Умение погружаться в отраслевую специфику и большой опыт реализации комплексных сложных проектов для потребностей внутренних заказчиков корпорации Ростех позволили нам успешно выйти на внешний ИТ-рынок. По итогам 2016 года 40% выручки нашей компании пришлось на внешних заказчиков.

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

Copyright © Системный администратор