|
Юрий Шойдин: «Технология управления по контрольным точкам – это очень гибкий инструмент»
Главная /
Архив номеров / 2017 / Выпуск №06 (69) / Юрий Шойдин: «Технология управления по контрольным точкам – это очень гибкий инструмент»
Рубрика:
Управление проектами
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Юрий Шойдин:
«Технология управления по контрольным точкам – это очень гибкий инструмент»
Существует много технологий, помогающих управлять проектами, – есть среди них популярные и менее известные, но эффективные. Как выбрать свою технологию?
На вопросы «БИТа» отвечает член правления Российского Союза ИТ-директоров, автор книги «Контрольные точки при управлении проектами: применение и проектирование»
 – Чем принципиально отличается технология управления проектом по контрольным точкам от других известных проектных технологий?
– Ну, прежде всего технология управления по контрольным точкам не является в полном смысле проектной технологией, а лишь только одним из инструментов, мощных, но не конкурирующих с существующими стандартами.
К тому же надо понимать, что в основе любой технологии управления проектом лежит одна и та же область знаний.
Отличие технологий в том, как эти знания скомпонованы и, соответственно, как они могут быть применены. Если говорить простым языком, то область знаний одна, а вот сборка действий и инструменты могут отличаться.
Например, если мы говорим про американский стандарт управления, то это ресурсный подход – управление ресурсами, а если рассматриваем немецкий подход, то это больше управление людьми.
Технология управления по контрольным точкам имеет ту же предметную область, но и ряд особенностей, которые существенно упрощают работу по управлению и делают ее весьма наглядной.
Но не надо забывать, что у палки два конца, и у технологии управления по контрольным точкам, кроме существенных плюсов, есть и ограничения.
– Насколько она эффективна в ИТ-проектах, для которых характерны высокая изменчивость и долгий срок реализации? Гибкая или достаточно жесткая эта технология?
– Вы абсолютно правы, акцентируя внимание на изменениях и, соответственно, гибкости подхода. Действительно, проект – это способ выполнения изменений, а при работе с изменениями используют как «мягкие», так и «жесткие» технологии в зависимости от целей изменений и возможностей организации.
Как правило, большое количество изменений в ИТ-проектах генерируется за счет низких компетенций команды при формировании требований к проекту и постоянными внешними раздражителями – от изменения правил до диаметрально противоположных указаний руководства (иногда).
Технология управления по контрольным точкам – это очень гибкий инструмент, который одинаково эффективен как при ламинарных (спокойных), так и при кризисных проектах, находящихся в стадии турбулентности (проекты, которые не на шутку «колбасит»). Гибкость эта достигается за счет отсутствия сложного и трудоемкого инструмента перепланирования, принятого в классическом подходе и корректно построенной организационной структуры проекта, то есть четкого распределения ролей и ответственности участников. Но это же может являться и существенным ограничением в некоторых проектах.
– Можно ли управлять изменениями в проекте с помощью этой технологии?
– Управление изменениями в проекте (Change Management) – это отдельная область знания и отдельная технология, то есть процессы управления проектом и процессы управления изменениями – это параллельные процессы.
| Я уверен, что для российских компаний это великолепная альтернатива классическим (тяжелым) технологиям |
Отсюда вывод: управлять изменениями в проекте, применяя технологию пилотирования дельтаплана, нельзя. Но построить эффективный механизм контроля за изменениями, несомненно, можно и нужно.
– Что нужно знать менеджеру проекта, для того чтобы применять технологию контрольных точек?
– Я бы расширил этот вопрос: «Что нужно знать участнику проекта (заказчику, руководителю проекта, ключевым специалистам и прочим)?» Скажем так: постановщиком технологии в организации должен быть весьма грамотный руководитель проекта, имеющий хороший опыт и готовый потратить большое количество своих ресурсов на проектирование и внедрение технологии.
Желательно обладание знаниями нескольких стандартов управления проектом и, конечно, понимание сути технологии контрольных точек. Это как конструктор для организации, только высококвалифицированный руководитель проекта может собрать необходимый и удобный для своей организации паззл, состоящий из элементов разных технологий и инструментов. А вот всем остальным остается только не нарушать принятые правила, использовать имеющийся элементарный инструментарий и поддерживать должный уровень исполнительской дисциплины.
– Как контролировать ход проектных работ? Управлять рисками ИТ-проекта?
– Это весьма объемные вопросы, на которые трудно ответить коротко, но, как говорится, «краткость – сестра таланта», я попробую.
Технология позволяет не только контролировать ход проекта, но и про-гнозировать его наперед, т.е. заблаговременно выявлять проблемы и риски, что, на мой взгляд, куда более существенно.
Процедура контроля и прогнозирования разделена по уровням принятия решений и ответственности. Мониторинг для целей контроля выражен в стандартных инструментах в виде совещаний и отчетов. Ход проектных работ, или, как говорят, «прогресс проекта», визуализируется динамикой прохождения контрольных точек. Этот механизм не является уникальным и с успехом используется в классических технологиях.
Разделение по уровням дает хороший эффект – с одной стороны, есть максимальное информирование участников, с другой стороны, оно не перегружает информацией, не относящейся к другому уровню управления.
| Управлять изменениями в проекте, применяя технологию пилотирования дельтаплана, нельзя. Но построить эффективный механизм контроля за изменениями, несомненно, можно и нужно |
Управление рисками, как и управ-ление изменениями, является отдельной технологией, но в проекте мы можем предусмотреть механизм, позволяющий контролировать своевременность и полноту выполнения профилактических мероприятий по типовым рискам, мероприятия которых были разработаны до начала проекта. Другими словами, технология управления по контрольным точкам может быть применена для построения системы контроля мероприятий по компенсации заранее выявленных рисков.
– Где лучше применять эту проектную технологию?
– Ограничений применения не выявлено. Эту технологию применяют как глобальные компании, такие как Boeing и IBM, так и небольшие, но зре-лые (продвинутые) компании. То есть предметная область проекта для данной технологии не важна в принципе. При необходимости она может применяться в паре с классическими методами, усиливая их механизмом прогнозирования и упрощая за счет адекватной системы контролинга.
Я уверен, что для российских компаний это великолепная альтернатива классическим (тяжелым) технологиям. Более того, если покопаться в истории, то можно сказать, что методология управления по контрольным точкам берет свое начало от технологии, применявшейся в 50-е-60-е годы прошлого столетия в СССР, которая называлась СПУ (Сетевое планирование и управление). Так что нам эта технология должна быть близка по культуре и менталитету.
– Есть ли ограничения у этого метода?
– Как я уже говорил, в любой технологии есть свои преимущества и ограничения. Технология управления по контрольным точкам исключения не составляет. Я не думаю, что сейчас есть смысл детально разбирать ограничения, т.к. это нюансы, требующие значительных пояснений.
Скажу только то, что технология управления по контрольным точкам не является полноценной заменой любого, используемого вами, стандарта по проектному управлению.
| Сама по себе технология ничего не делает и результаты не получает. Технология – это всего лишь обезличенный и готовый к отчуждению чужой опыт. Делают проекты люди, и только от них зависит наличие или отсутствие результата |
Также технология не работает в тех организациях, где размыта ответственность и присутствует низкая исполнительская дисциплина, что часто характерно для наших компаний и государственных учреждений.
Ну и последнее: надо учитывать, что подготовительный этап, необходимый для внедрения и использования технологии, имеет крайне высокую трудоемкость и требует существенных временных затрат.
Более детально познакомиться с ограничениями и с самим процессом проектирования контрольных точек можно будет в моей книге «Контрольные точки при управлении проектами: применение и проектирование», которая планируется к выходу в ближайшее время.
– Участвовали ли вы в проектах, где использовалась эта технология?
– Если говорить про мои проекты, то два года назад я полностью перевел управление проектами в своей организации на технологию контрольных точек и очень этим доволен. Потрудиться пришлось немало, но в данном случае результат оправдал затраты.
– Могли бы вы назвать проекты или компании, в которых данная технология была успешно применена?
– Не знаю, стоит ли без разрешения коллег указывать какую-либо информацию, сейчас с этим стало все немного сложно, но несколько компаний, информация по которым была открыта, я назову.
Одна из них – это питерский завод «Электрон», который выпускает медтехнику. Руководил проектом внедрения технологии технический директор мой коллега Павел Алферов. Результаты весьма впечатляющие. Не буду много распространяться, скажу только, что технология внедрялась на производстве, т.е. проектом считалась разработка нового оборудования. Выдерживание сроков разработки и последующего производства – это одно из важнейших условий работы компании. После внедрения технологии 98% всех проектов стали завершаться в соответствии с планом.
Также технология применялась в проектном офисе Олимпиады «Сочи 2014», в компании «ИНТЕР РАОЕЭС» – это все проекты Павла Алферова. В интернете можно посмотреть презентации и более детально познакомиться с методами и с некоторыми результатами.
– Можно ли сказать, что выполнение проекта благодаря технологии управления проектом по контрольным точкам приводит к запланированному результату в намеченные сроки?
– Сказать можно все что угодно, сделать сложнее. Сама по себе технология ничего не делает и результаты не получает. Технология – это всего лишь обезличенный и готовый к отчуждению чужой опыт. Делают проекты люди, и только от них зависит наличие или отсутствие результата. Без сомнения, применение технологии позволяет команде проекта без высоких навыков в проектном управлении получать достойный результат – невыход проекта за установленные для него ограничения (стоимостные, временные и качественные).
Но надо понимать также и то, что технология требует внедрения, т.е. изменения культуры (изменение правил поведения людей в организации).
Отвечая на вопрос прямо, я бы сказал так: благодаря заинтересованным людям и с помощью этой технологии можно гарантированно улучшить текущую деятельность организации. В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
|
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
