Константин Черников: «Залог успеха – это разумный баланс. А он строится на основе трех компонентов: внутренние интересы, внешние интересы и интересы государства»

Главная / Интервью / Константин Черников: «Залог успеха – это разумный баланс. А он строится на основе трех компонентов: внутренние интересы, внешние интересы и интересы государства»

Успех всегда притягателен и до конца непостижим. Хочется понять, почему конкретная компания взлетела и продолжает уже четверть века динамично развиваться, в то время когда десятки других канули в Лету. Особенно если это отечественная ИТ-компания, изначально строившая свой бизнес в России для игроков внутреннего рынка. Как получилось? Что помогало преодолевать неизбежные трудности? Что сейчас движет ею?

Константин Черников:

«Залог успеха – это разумный баланс. А он строится на основе трех компонентов: внутренние интересы, внешние интересы и интересы государства»

На вопросы «БИТа» отвечает генеральный директор компании «Актив»

– В 1994 году вы основали компанию по разработке и производству решений для информационной безопасности. Почему было выбрано именно это направление?

– Должен сказать, что в те времена выражения «информационная безопасность» не существовало. Когда мы начинали, все хотели делать какой-то собственный бизнес. Тогда можно было делать бизнес практически на всем, чем угодно. Мне в целом нравилось то, чем мы занимались еще до образования юрлица в том виде, в котором оно есть сейчас.

– Трудовую деятельность я начал в 14 лет, еще школьником. Однажды летом моя мама устроила меня в НИИ, где тогда работала – в экспериментальные мастерские, которые занимались электроникой, программированием. Нашелся там хороший человек, бывший военный, Михаил Михайлович Куцый, которому я очень благодарен. Он отнесся ко мне по-отечески, можно сказать, учил меня. И я занялся тем, что потом стало называться «вычислительная техника». Моя специальность в вузе тоже называлась «Вычислительная техника».

Начав понемногу трудиться в НИИ, я потом все время где-то работал, уже с первого курса института. Иногда бесплатно, иногда за деньги. В вузе на кафедре электроники я мог что-то делать то в программировании, то в электронике, так, постепенно стал хорошо разбираться и в электронике и в программировании. Эта моя способность оказалась достаточно редкой – как правило, люди разбирались хорошо либо в программировании, либо в электронике.

И, как результат, в 90-е годы мы с партнерами выбрали деятельность, которая была на стыке электроники и программирования. Нам захотелось создать свое программное обеспечение, собственную электронику, свое производство. Я сумел придумать, как это сделать у нас в России, в разваливающемся в то время производстве.

На собственные деньги, которые образовались из предыдущего бизнеса, наша компания стала расти. Тогда мы занимались разработкой производственных систем для защиты от компьютерного пиратства. Это направление под торговой маркой Guardant у нас в компании сохранилось до сих пор. Сейчас оно специализируется на защите ПО от нелегального распространения. В нем мы тоже лидируем в нашей стране, занимаем 90–95 процентов всего рынка, конкурируя чрезвычайно эффективно и с европейскими, и с американскими, и с китайскими компаниями.

Почему мы выбрали информационную безопасность? Можно сказать, что какие-то умения, знания, опыт сошлись в нужный момент в нужной точке. Люди подобрались определенные, обязанности распределились, финансы в нужном количестве нашлись, клиенты появились. Опыт предыдущей деятельности пригодился. Стечение определенных обстоятельств и определенных людей, объединенных мною в тот момент, привели к возникновению и планомерному развитию того, что мы задумали в самом начале.

– Как же вам удавалось обеспечивать ритмичное развитие в 90-е годы, когда о планомерности можно было только мечтать?

– Я не воспринимаю 90-е годы как бурное или опасное время. Оно для меня и для того бизнеса, которым мы занимались, было временем реального роста. Лучше всего развивалась область разработки программного обеспечения – планомерно, по мере возрастания потребностей рынка. Поэтому значительную часть сил мы тратили на разработку ПО. И больше всего у нас в команде разработчиков, тестировщиков – людей, так или иначе, связанных с производством программного обеспечения.

На производство электронных изделий тоже уходило много усилий, но более концентрированно. Деятельность эта, подчеркну, тогда мало кем понималась, кроме исключительных людей. В их числе могу назвать Юрия Викторовича Тафинцева, директора департамента производства электронных изделий «Актива».

Мы развивались по мере возникновения и роста потребностей наших клиентов. По мере возможности захватывали те части рынка, которые принадлежали западным компаниям и их представительствам в России. Наше производство росло вместе с пониманием людей в стране, что российские продукты и услуги не так уж плохи. В 90-е годы многие считали, что хорошей может быть только зарубежная продукция. А тут мы как производители начали поставлять компаниям качественное российское программное обеспечение. Мы адаптировали его под требования клиентов, под то, что они хотели, понимаете? В результате, у нас рождалось то, что было нужно именно нашим клиентам, этим наша продукция выгодно отличалась от той, которую предлагали западные компании.

Это в целом традиционный путь любой местной компании – она лучше адаптируется под требования своего родного рынка, под задачи российской действительности.

Так всегда происходило, что в определенный момент роста производства у нас появлялся какой-то нужный клиент, который давал нам заказы, делал предоплату, и мы на эти деньги развивали бизнес дальше, поднимались все выше.

– Не все западные компании, пришедшие на российский рынок, предлагали только стандартные технологии, продукты и решения. Часть из них пыталась, и достаточно успешно, учитывать запросы нашего рынка. Чем вы могли ответить на эти вызовы?

– Производство в том виде, в каком мне удалось его создать и развивать, было конкурентоспособным, достаточно дешевым и качественным. Оно и сегодня остается таким по сравнению с тем, что поставляется в Россию из Китая и других стран. Мы автоматизируем производство, сами проектируем и производим роботизированное оборудование, которое тоже удешевляет производство.

Высокое качество и хорошая цена, по сравнению с западными компаниями, – эти две характеристики являются нашими серьезными преимуществами. Мы можем, имея собственное производство и полный цикл разработки программных и аппаратных решений, предложить заказчикам не только то, что им нужно и больше соответствует их задачам, но еще они могут получить это, минуя лишних посредников.

Мы, как российская компания, работающая на внутреннем рынке, можем эффективней взаимодействовать с клиентами и давать им все необходимое. Кроме того, мы всегда очень дружелюбно относимся к нашим клиентам, поставщикам, своим сотрудникам, – у нас сложилась команда, которая может делать многие вещи лучше, чем где-либо еще, не только в России.

В результате сила сразу многих элементов в целом создала разумный баланс того, что мы делаем. Например, производство у нас не такое масштабное, как в Китае, поскольку рассчитано не на весь мир, а в основном на Россию. Очень важно понимать, что разумно или неразумно делать.

Поиск разумного баланса во многих сферах нашей деятельности, к которым, как правило, относятся кадры, клиенты, партнерский канал, деньги, какую продукцию производим, какую не производим, по какой цене продаем – это непременное условие для успеха компании.

– Как вы определяете разумный баланс для себя? Могли бы вы сформулировать?

– Нет простого ответа. Безусловно, есть метод проб и ошибок. Этот метод часто упрощается: возьми, попробуй, сделай и так далее. Но когда существование компании целиком зависит от выбранного пути, то знания одного метода недостаточно.

Существует немало разнообразных мелких технологий, которые помогают определить, пойти таким путем или не пойти. Сейчас это описывают следующим образом: устраивается какой-то небольшой пилотный проект. На пилотном проекте тестируется идея. Идея зашла? Развивается дальше. Не зашла? Значит, тестируется другая идея. И так далее.

Я склонен к осторожным и взвешенным решениям. Любые сложные решения в неизвестной мне области стараюсь принимать не интуитивно, а расчетливо. Привлекаю людей, которые, на мой взгляд, могут дать хороший совет, консультацию на эту тему. Это тоже помогает избежать лишних ошибок.

Безусловно, я уделяю много времени самообучению, обучению наших сотрудников, руководителей для того, чтобы перейти на какие-то новые уровни, преодолев явления, которые иногда называют стеклянными или зеркальными потолками. Когда нам кажется невозможным что-то сделать или мы просто не видим с нашего нынешнего уровня новых горизонтов возможностей или препятствий внутри нас самих.

Ну, например, залог успеха – это разумный баланс. Казалось бы, все очень просто. А когда начинаешь разбираться, какой конкретно, все становится очень сложно.

На мой взгляд, у разумного баланса есть три составные части. Первая – интересы клиентов, безусловно. Вторая часть – это интересы компании, сотрудников, акционеров. И даже интересы клиентов наших клиентов. И третья часть – интересы государства. Их тоже, я считаю, необходимо учитывать, работая в любой стране. Баланс строится на основе этих трех компонентов: внутренние интересы, внешние интересы и интересы государства.

– Планируете ли вы в дальнейшем выходить на внешний рынок или хотите по-прежнему концентрировать основные усилия внутри страны?

– Мы присутствуем на внешнем рынке – наша продукция продается там под товарным знаком Guardant. Надо сказать, что продажа за рубеж электронных изделий, а не программного обеспечения, произведенных здесь, в России, сопряжена с рядом трудностей. Экспорт электронных изделий в нашей стране достаточно сложно регулируется. Например, поставка почти любой продукции за рубеж – это 2–4 недели логистики. Никак не меньше. В результате, продавать отсюда изделия практически невозможно, для этих целей в Европе есть дистрибьютор.

Но наши продажи пока не очень велики за рубежом, возможно, потому, что мы не смогли еще найти хорошего партнера на внешнем рынке. Но мы планомерно движемся в этом направлении, у нас есть определенный план, представление, как это нужно делать, и я думаю, что мы все-таки в ближайшие годы будем постепенно расширять объемы продаж за рубежом. Это с одной стороны.

С другой, надо сказать, что область, связанная с продажей электронных изделий, – не очень интересна для большинства инвесторов в России. Они ее плохо понимают. А зарубежные инвесторы в этой области в России практически не действуют.

Кроме того, надо признать, что компании, занимающиеся информационной безопасностью, тоже нечасто взаимодействуют с инвесторами эффективно. Есть единицы примеров, где развитию способствовали зарубежные или российские инвестиции. В большинстве случаев компании развивались на собственные средства.

– Кстати, мы говорили с вами о зарубежных конкурентах, но, наверное, не менее сильна конкуренция с отечественными компаниями, работающими в сфере информационной безопасности. Как вам удается сохранять лидерство на внутреннем рынке?

– Во-первых, в любой сфере, где мы действуем, мы всегда думаем на перспективу. И наши отношения с клиентами, с потребителями, с регуляторами, соответственно, тоже выстраиваем на перспективу. Понимаете? Не думая о сиюсекундной выгоде, а думая всегда обязательно о будущем.

К сожалению, очень мало компаний в России планируют на перспективу. Распространено мнение, что у нас больше, чем на год-два, вообще невозможно загадывать, потому что все быстро меняется. Какие планы там на пять лет? Какие планы на три года вперед? Надо здесь и сейчас урвать. Но, простите, у меня возникает по аналогии цитата из фильма «Джентльмены удачи», где один из героев говорит: «Украл, выпил, в тюрьму! Украл, выпил, в тюрьму! Романтика».

Мы так не действуем и не работаем. Мы думаем на перспективу. Это раз.

Во-вторых, надо признать, что конкурентная среда у нас в стране все еще очень слаба. Как таковой конкуренции во многих областях практически не существует. Людей, которые делают правильные вещи правильным образом – раз, два и обчелся. В результате, если начинаешь делать в какой-то области правильно, то оказываешься там на вершине, становишься лидером.

Думаю, что, конечно, конкурентная среда будет усложняться, бизнесу в нашей стране всего-то ничего, 28 лет. Он точно развивается планомерно. Но пока, куда бы мы ни пришли, везде становимся лидерами, потому что я стараюсь делать правильные вещи правильным образом, понимаете?

– Очень трудно, да. Для этого нужны еще и правильные люди, которых в нашей стране тоже не так много.

– Где же вы их находите? Как подбираете людей в команду?

– Простой ответ – уделяю очень много внимания человеческому фактору. Людей невозможно заставить делать крутые вещи. Можно только договориться о том, что они будут делать то, что нужно им, интересно им и одновременно необходимо компании. И мы стараемся находить таких людей, относиться к ним так, как они хотят, чтобы мы к ним относились, учитывать их индивидуальные особенности.

Много лет тому назад я стал обращать внимание на индивидуальные особенности людей. Тогда у нас появились психологи-консультанты, менеджер по персоналу. Есть психологические тесты для соискателей при приеме на работу, ведется анализ обучения руководителей работе с кадрами: насколько для той или иной работы, для того или иного руководителя подходит тот или иной сотрудник.

И в результате мы стали лучше понимать людей, лучше с ними работать. Им интересно стало в компании. У нас очень маленькая «текучка» кадров, есть немало сотрудников, которые уходили, а потом возвращались, потому что от нас трудно уйти. То доброе отношение к людям, которое у нас существует, в других компаниях бывает непросто найти. Кроме того, я считаю, что любая сложная и трудная деятельность должна хорошо оплачиваться. А у нас именно такая работа.

Внимательное отношение к персоналу помогает решать возникающие конфликты. Например, между теми, кто занят производством, и теми, кто работает в отделе продаж, существует встроенный конфликт. Если производство хочет предсказуемости, то для продаж предсказуемость может стать ограничителем. Как найти разумный баланс между предсказуемостью и внезапными продажами? У производства есть понятная характеристика – увеличить продажи резко и внезапно, например, больше, чем на 25 процентов за месяц очень сложно и затратно, это настоящий аврал.

Увеличение продаж надо планировать, какие-то запасы создавать. А запасы – это лишние денежные расходы. Где же разумный баланс между запасами и денежными средствами, которые мы можем для этих целей выделить? Опять возникает вопрос балансов.

– Учитывать индивидуальные особенности людей и при приеме на работу, и работая с ними, безусловно, очень важно. Но, с другой стороны, есть распространенная точка зрения о том, что следует подбирать сотрудника под определенные должностные функции, а не функции подстраивать под человека.

– Есть и то, и другое, на самом деле. Я говорил, что невозможно заставить человека делать хорошо то, что ему не нравится. Он будет выполнять свою работу спустя рукава. Поэтому если мы считаем, что соискателю на вакантное место будет неинтересна предлагаемая деятельность, мы его просто не нанимаем.

С другой стороны, иногда к нам приходят люди на определенную работу, с которой они могут хорошо справляться, но в процессе сотрудничества оказывается, что они еще очень многое могут делать хорошо из того, что требуется компании, однако сейчас делается плохо, либо вовсе не делается. В этом случае у них возникает самозахват, как я выражаюсь, не занятой никем территории. И возникает полезная деятельность, которой они занимаются. Но, как правило, это относится к людям с большим потенциалом: либо техническим, либо руководящим.

Есть еще третья сторона этой проблемы. Невозможно достигнуть стопроцентной эффективности на работе ни от одного человека. Надо признать, что, как результат, 20–30 процентов своего рабочего времени человек точно тратит неэффективно.

Можно ли этого избежать? На мой взгляд, это идея фикс – достигнуть стопроцентной эффективности сотрудников. Это задача, близкая к шизофрении. Однако в периоды, когда надо вдруг резко увеличить производительность, некоторая рабочая неэффективность рождает определенный запас сил и на время увеличивает производительность труда.

– Проблема делегирования. Есть функции у вас, как у генерального директора, которые вы не можете никому передать ни при каких условиях?

– Я руковожу этой компанией с самого начала, когда в ее штате было всего семь человек. И все время что-нибудь кому-нибудь делегирую. Постоянно развиваясь, я вынужден это делать.

Все, чем сейчас занимаюсь, рано или поздно кому-нибудь передам. Поэтому вопрос о том, что именно я не могу делегировать, для меня лежит за пределами моего понимания мира. Я могу делегировать все! Хотя многие будут спорить с этим тезисом.

Какова должность генерального директора? Все, чем не занимается кто-либо внутри компании, это ответственность генерального директора. Соответственно, занимаюсь сам только тем, что я не знаю, кому и как в данный момент делегировать.

Есть ли в деятельности гендиректора какая-то компетенция, которой я научился в процессе работы? Ну, безусловно, есть. Делегирую я в тот самый момент, когда понимаю, что пришло время передать часть своих обязанностей кому-то в компании, а мне надо выделить время на что-то другое, новое.

С каждым годом делегировать мою функцию гендиректора становится все дороже и дороже. У меня есть в подчинении пять топ-менеджеров. Понятно, что с каждым годом они тоже все дороже и дороже. А это люди, которым я в свое время что-то делегировал из того, что делал сам.

– Что вас мотивирует продолжать развиваться? И откуда вы черпаете энергию для этого? Есть ли какие-то способы, которые вам помогают поддерживать необходимый уровень энергичности при любых обстоятельствах?

– От энергичности очень сильно зависит успешность человека. Я, нанимая на ответственные должности людей, безусловно, придаю этому большое значение. Естественно, я слежу и за своей энергичностью, но тут надо признать любопытную вещь.

Интроверты черпают энергию изнутри, экстраверты черпают энергию, общаясь с другими людьми. Я достаточно большой интроверт. То есть источник моей энергии – это я сам. Считается, что этот источник бесконечный. То есть у экстравертов он ограничен количеством людей, с которыми они способны общаться, а у интровертов он бесконечен. В этом смысле энергичность интровертов-руководителей компании, как правило, гораздо выше, чем энергичность экстравертов-руководителей. Хотя, думаю, найдется много руководителей, которые об этом будут спорить.

Каким образом я черпаю энергию? Должен отметить, что, на мой взгляд, ключевой момент не в том, откуда я беру энергию, а в том, что ее надо просто черпать. Это процесс постоянный, им надо заниматься. Истощился один источник, переходите к другому, истощился и этот, найдите третий источник. И тогда у тебя всегда будет энергия.

Например, я проснулся утром очень трудно и тяжело. Вроде ничего не пил, а я никогда не курил и не пил, но, видимо, слишком устал накануне. Тогда иду принимать душ и знаю, что после душа у меня все будет хорошо. Необязательно это означает, что у меня после душа все так и будет, но если я в это верю, то мне становится хорошо. Вера для человека значит очень многое. Ну вот, есть такой прием.

Люблю поплавать в море – еще один прием. В отпуск уехать с семьей, отключиться – третий… В общем, этих приемов – тридцать три килограмма. Понимаете, счастье – оно не одно большое и навсегда в конце жизни. Оно каждую минуту и в самом маленьком нашем действии.

Есть теория счастья: первый человек, который задумался о нем, назвал ощущение счастья, в котором мы находимся, потоком. Он утверждал, что были люди, которые могли испытывать его, даже находясь в концлагере. Я в это верю.

– Что бы вы посоветовали молодым предпринимателям? Как создать и сделать свою компанию успешной?

– Каждая компания зависит от людей, которые ее основали и подняли на определенный уровень. Для меня две вещи в начале моей деятельности оказались первостепенными: вера в себя, свои возможности, вера в то, что мир устроен таким образом, что я с любыми свалившимися трудностями справлюсь. Никогда не пойду на риск за пределами моих способностей. Это чрезвычайно важно. В принципе считается, что Бог нам никогда не дает испытаний за пределами наших способностей. Вера в себя, в свои способности – главный элемент для предпринимательской деятельности.

Но, несмотря на веру в себя, помощь других людей тоже нужна. Как говорится, «на Бога надейся, а сам не плошай». Это вторая часть, весьма важная в моей деятельности.

Но есть еще один момент, который очень редко понимается начинающими предпринимателями. Люди, с которыми ты идешь вместе, делаешь одно дело, должны соответствовать твоим собственным взглядам на жизнь, находиться с тобой в определенном балансе – мы опять возвращаемся к его необходимости. Вы должны с партнерами подходить друг другу. И это чрезвычайно трудно. С одной стороны.

С другой стороны, уверяю вас, что ключевой человек – он всегда существует – легче адаптируется к изменениям, чем другие люди, которые рядом с ним находятся. Но партнеры, с которыми начинаешь бизнес, очень важны. Хотя это молодые предприниматели, как правило, неспособны правильно оценить. Эту ошибку практически все совершают в самом начале, но какое-то решение для нее потом находят. Плохой выбор партнеров – это та ошибка, которую совершают практически все.

– Да. Безусловно, таких случаев в моей жизни, которые могли прекратить весь этот бизнес, было очень много, но они позволяли выйти на какой-то новый уровень и сделать меня сильнее. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.

– Какие тенденции в ИТ, с вашей точки зрения, перспективны и на них стоит обращать внимание в ближайшем будущем?

– Есть мысль, которая меня сейчас вдруг начала беспокоить. Я задумался об этом, когда прочитал книгу макроэкономиста Михаила Хазина. По его мнению, преимуществам, которые получило человечество, благодаря прорыву с помощью информационных технологий, по всей видимости, приходит конец.

Когда он наступит? Через 10, 20, 50 лет? Этого никто точно не знает. Но тот величайший шаг, который совершила цивилизация с помощью информационных технологий, близок к завершению и, вероятно, следующий шаг будет сделан за счет чего-то другого. Вот эта мысль, над которой я сейчас много думаю. Соответственно, не преувеличиваем ли мы влияние информационных технологий на будущее, забыв про то, что есть и другие элементы, которые могут нам помочь?

Например, мы сейчас пользуемся карандашом как совершенно банальным инструментом. А ведь когда-то это был чрезвычайно важный элемент для написания книг, для сохранения многовековой мудрости и так далее. Информационные технологии, безусловно, есть, были, будут и останутся. Но боюсь, что спустя некоторое количество лет мы к ним будем относиться настолько естественным образом, как сейчас относимся к лампочкам, к карандашам, к дорогам. Они станут банальным применением и банальной вещью.

– Меня такие вещи заставляют задуматься о том, как я могу этим воспользоваться на свое благо и на благо компании.

Каждую опасность я воспринимаю как возможность. Хотя это, конечно, не мешает мне думать о перспективах информационных технологий в разрезе графика Гартнера, демонстрирующего цикл зрелости технологии. Я с этим графиком совершенно согласен. Не думаю, что я способен увидеть больше, чем множество других людей. А вот то, что способен воспользоваться открывающимися возможностями чаще, чем отдельные личности, – да.

– Трудно сказать, что важнее, на самом деле: придумать или уметь воспользоваться.

– Да, идея, как правило, ничего не стоит, а люди, которые умеют воспользоваться перспективной идеей, построить на ней бизнес, стоят гораздо больше.

Смотрите на кривую Гартнера развития технологий, не только информационных. Там что-то можно найти. Но надо понимать, что ряд этих технологий не выстрелит, они не принесут никакой пользы человечеству. Хотя, возможно, через 100 лет опять какую-нибудь пользу вдруг можно будет из них извлечь.

Ключевые слова: философия бизнеса, компания «Актив», информационная безопасность, технологии