Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?
Календарь мероприятий
июль    2017
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

24.07.2017

Первое в России цифровое образовательное пространство откроют на крупнейшем в Европе международном образовательном форуме #EdCrunch в Москве

Читать далее 

24.07.2017

Первое в России цифровое образовательное пространство откроют на крупнейшем в Европе международном образовательном форуме #EdCrunch в Москве

Читать далее 

19.07.2017

10 и 11 октября в конгресс-отеле «Ареал» пройдет II Международная конференция и выставка «Интернет+Транспорт».

Читать далее 

19.07.2017

Роман Чаплыгин, PwC, одержал победу во втором сезоне «Кибербаталий» — совместного проекта ГК InfoWatch, Фонда Сколково и ассоциации BISA

Читать далее 

19.07.2017

Ларс Бринкманн (Basler AG): зарабатывать нужно всегда, особенно на передовых разработках, снимая сливки

Читать далее 

19.07.2017

«Электронная неделя на Алтае – 2017» торжественно завершилась!

Читать далее 

19.07.2017

«Электронная неделя на Алтае – 2017» торжественно завершилась!

Читать далее 

показать все 

Статьи

22.06.2017

Опрос. Уроки WannaCry

Читать далее 

22.06.2017

Что такое кастомизация, или Прежде, чем продать что-нибудь ненужное, нужно сначала это ненужное создать!

Читать далее 

22.06.2017

Хорошая ли сделка?

Читать далее 

17.05.2017

Корпоративная мобильность в России, или О чем свидетельствуют цифры?

Читать далее 

17.05.2017

Зачем вести переговоры с коллегами?

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

16.04.2017

Цифровизация экономики

Читать далее 

23.03.2017

Сервисная компания – фея или Золушка?

Читать далее 

17.02.2017

Информационные технологии-2017

Читать далее 

показать все 

Станислав Мартынов: «Всех учат, как продавать, но мало кого – как вести переговоры»

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №03 (66) / Станислав Мартынов: «Всех учат, как продавать, но мало кого – как вести переговоры»

Рубрика: Эффективные переговоры


Станислав Мартынов:
«Всех учат, как продавать, но мало кого – как вести переговоры»

Можно ли договориться обо всем? Чем переговоры отличаются от продаж? Когда червяк может укусить? На эти и другие вопросы «БИТа» отвечает консультант по переговорам, бизнес-тренер, основатель компании BROCA & WERNICKE

Досье
Станислав МартыновСтанислав Мартынов – консультант по переговорам, бизнес-тренер, владелец компании BROCA & WERNICKE. Окончил Российский государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского (МАТИ), MBA (Высшая школа корпоративного управления Российской академии народного хозяйства (РАНХиГС). Специалист по переговорам (школа бизнеса Heriot-Watt University Edinburgh). Тренер по навыкам ведения переговоров (Эдинбург, Великобритания). Окончил несколько международных курсов по ведению переговоров, продажам, ораторскому искусству, проведению презентаций.

Работает в России, СНГ и Великобритании по следующим направлениям: управление сложными переговорами с ключевыми клиентами компаний; проведение переговоров в рамках процесса продаж; проведение открытых и корпоративных тренингов, мастер-классов для больших аудиторий; проведение семинаров для групп MBA и EMBA; подготовка руководства исотрудников компании к конкретным переговорам; участие в переговорах на стороне клиента; оценка навыков ведения переговоров команды и подготовка программы развития (включая разработку специализированных KPI); медиация. (РАЭК)

– Станислав, по первому образованию вы айтишник, выпускник МАТИ. Как получилось, что вы стали бизнес-тренером по переговорам?

– Действительно, я учился на факультете информационных технологий. И моя первая работа была связана полностью с ИТ. Я стажировался в IBM, потом ушел в Deloitte Consulting. Там моя работа была больше связана с бизнес-процессом, с продажами крупных систем и комплексов, обсуждением больших сделок о внедрении ERP-систем.

B последние годы работы в российском консалтинге я уже занимался только переговорами по продвижению зарубежных ИТ-решений на российском рынке, кроме того, я отвечал за работу с крупными банками. Моя работа заключалась в том, чтобы договариваться с заказчиками и подрядчиками о контрактах: это были очень крупные проекты и нередко – трудные переговоры. Приходилось многому учиться на ходу, изучать чужой опыт, специальную литературу, искать свои подходы к сложным переговорщикам. И так случилось, что я прочитал книгу Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем».

– Да, я читала, хорошая книга.

– Замечательная! Я всегда любил читать и учиться, применять новые знания на практике. Это очень помогало в работе.

Поскольку мне постоянно приходилось вести переговоры с российскими и зарубежными компаниями, очень сложно было совместить эти два подхода. Прочитав книгу Кеннеди, я решил попробовать применить его советы в переговорах, и тут же появились первые результаты!

Это был своего рода шок, я не ожидал, что его инструменты, с первого взгляда не очень сложные, так работают. Меня это настолько заинтересовало, что я решил обучиться этому не только с помощью книги. Я вышел на команду Гэвина Кеннеди в Великобритании и поехал туда учиться. На данный момент я являюсь единственным представителем или, скажем так, сертифицированным партнером, который имеет право использовать методику Гэвина Кеннеди в своих образовательных программах, мастер-классах и консалтинговых проектах в России и странах СНГ.

Очень важно учиться основам и тонкостям переговорного процесса, потому что «мы не получаем то, что заслужили в жизни, мы получаем то, о чем сумели договориться». Подавляющее большинство людей ведут переговоры интуитивно, неосознанно.

Может быть, у кого-то и получается договориться, но по статистике при таком подходе порядка 49% потенциала сделки теряется во время переговоров. И эта информация о западных компаниях, а в России данная цифра достигает 60-70 процентов.

– А с чем это связано?

– Это может быть связано с тем, что люди расценивают переговоры как соревнование. То есть сделка – это перетягивание каната: я перетягиваю его на себя и получаю больше, чем вы, а если я получил больше, значит, вы получили меньше. И все, я выиграл. Но в переговорах, по-хорошему, не должно быть так: выиграл и проиграл. Должно быть так, чтобы обеим сторонам было комфортно и приятно работать.

– В идеале именно так, но в жизни, как вы знаете, нередко случается с точностью наоборот. Люди в переговорах часто тянут одеяло на себя, думая только о своей выгоде. Между переговорщиками возникает противостояние – вероятно, поэтому и теряется так быстро потенциал сделки?

– Логика у людей, ориентированных на соперничество, простая: я все получил, и мне все равно, что получили вы. Такое поведение свойственно нередко заказчикам, если говорить о купле-продаже. Они пытаются в любой ситуации получить как можно больше, не обращая внимания на интересы подрядчика. Но это одна сторона медали.

Продавцы же часто впадают в другую крайность. Они ориентированы как раз на отношения, потому что их учат, что клиент – это наше все. И чтобы получить лояльность клиента, необходимо выполнять его любые требования. А клиенты очень хорошо научились этим пользоваться. Они начинают откровенно манипулировать, говоря: «Ну ты же хочешь со мной дружить? Поэтому отдай мне все». И продавец делает уступки, только ради того, чтобы клиент с ним общался.

И в первом, и во втором случаях нельзя говорить об эффективных переговорах, потому что одни, заказчики, жертвуют отношениями, получая хороший результат, а другие, продавцы, жертвуют результатом, получая хорошие отношения.

Профессиональный переговорщик – человек, который соблюдает баланс результатов и отношений при сделке, и это одна из самых сложных дилемм переговорщика. Успешными переговорами можно назвать только те, при которых все стороны переговорного процесса получили результат и остались довольны.

Когда теряется большой потенциал сделки? Он теряется тогда, когда один из переговорщиков пытается забрать все, ничего не давая взамен, а другой отдает, ничего не прося. В Великобритании есть поговорка, которая мне очень нравится: «Даже червяк может укусить, если на червяка наступить». Действительно, если на кого-то все время давить, то он может рано или поздно укусить. В то же время если мы все время отдаем, отдаем, отдаем, ничего не получая взамен или очень мало, то рано или поздно нам нечего будет отдавать.

Бывает некая узколобость заказчиков, которые говорят: мы хотим забрать у вас все, а если вы не отдадите, то мы пойдем к другим, а потом удивляются плохому качеству сервиса. Они не задумываются о том, что компания-подрядчик, которая им все отдала, скорее всего так ведет себя со всеми, кто на нее давит, а таких на рынке очень много. Однако обладая ограниченным количеством экспертов и ресурсов, она не может обеспечить всех качественным сервисом, поэтому не ждите от нее хорошего результата за малые деньги.

– Как же себя должна вести компания-подрядчик, чтобы не потерять клиентов и при этом не снизить качество своих услуг?

– Как я говорил, если в переговорах опираться в основном на результат – это привычка брать себе. Если ориентироваться на отношения – это привычка отдавать. А надо прийти к пониманию, что эффективные переговоры – это брать или отдавать, это всегда обмен по принципу «ты – мне, я – тебе».

Переговоры – это дорога с двухсторонним движением навстречу друг к другу. Мы должны, получая что-то, тоже что-то отдавать. Не стоит стремиться «выжимать все соки», чтобы получить все ресурсы от своего оппонента.

Цель правильно выстроенного переговорного процесса – достичь таких договоренностей, когда обе стороны удовлетворены результатом, а значит, компания-подрядчик обязуется предоставлять качественные услуги, но взамен она получает от заказчика достаточно средств, чтобы развиваться.

Если думать не только о том, что мы хотим, но и о том, что хочет получить другая сторона, тогда сделка может стать по-настоящему удачной для всех.

– Допустим, один переговорщик придерживается принципа взаимной выгоды, а другой и слышать о нем не хочет, что делать?

– Так чаще, к сожалению, и бывает. Шансов, что мы найдем в бизнесе человека, который будет играть по нашим правилам, не очень много, рассчитывать на это наивно.

Что делать, если от вас требуют обязательного заключения не до конца понятных соглашений? Я бы сказал так: не надо ставить себя в положение, когда вы должны что-то сделать. Потому что одно из условий переговорного процесса, а мы сейчас говорим про переговоры, а не про навязывание чего-либо кому-либо, – это возможность наложить вето на предложения другой стороны.

Профессионально вести переговоры – это не умение продавать или управлять, это совершенно отдельная компетенция, под которую в идеале хорошо бы брать отдельных людей

Давайте рассмотрим две ситуации. Первая – предположим, руководитель говорит подчиненному: иди и без сделки не возвращайся. Это означает, что сотрудник фактически вынужден принять любые условия, которые ему предложит другая сторона. Самая большая ошибка, которую можно в такой момент совершить, это рассказать оппоненту о том, что вы обязаны заключить данную сделку во что бы то ни стало. Это будет означать, что вы показываете все карты другому человеку, и он начнет диктовать вам свои условия. И тут нет никаких переговоров, есть только ультиматум: либо так, либо никак. И вы вынуждены будете его принять.

Другая ситуация – вам говорят: иди и, пока не добьешься лучших условий, не возвращайся. Если при первом сценарии вы должны принять все, что предложит другая сторона, то во втором сценарии вы будете отрицать все компромиссы и предлагаемые варианты, которые бы в принципе вас при других обстоятельствах устроили, только ради того, чтобы выполнить приказ начальника. Это две крайности, и обе плохие.

К сожалению, у нас в России очень редко в компаниях есть профессиональные переговорщики. Не продавцы, не менеджеры, а именно переговорщики. Профессионально вести переговоры – это не умение продавать или управлять, это совершенно отдельная компетенция, под которую в идеале хорошо бы брать отдельных людей. И компания, которая это сделает, получит конкурентное преимущество, потому что у других такой позиции в штате просто нет.

Мы любим давать советы, но не любим, когда нам дают советы, и склонны чужие высказывания и поступки воспринимать на свой счет – это усложняет ведение переговоров. Когда вы садитесь за стол переговоров, ваша задача – не учить другого человека, как их вести, не обращать его в свою веру. Ваша цель – заключить сделку. Все остальное – лирика. Нравится вам или нет манера собеседника вести разговор – не столь важно. Вам надо научиться абстрагироваться от поведения сложного переговорщика и не реагировать на него – это путь к заключению успешной сделки.

Если по какой-то причине вам не удается найти общий язык с собеседником, но вы хотите сохранить ваши отношения и продолжить переговоры позже, то лучше, найдя подходящий момент, сказать: «Я все понял, давайте мы сделаем перерыв, я подумаю над тем, что вы мне предложили». И продолжить диалог через несколько дней.

Все-таки переговоры отличаются от других методов принятия решения тем, что мы беседуем и ищем какие-то варианты конфигурации сделки, которые удовлетворят обе стороны. Если я понимаю, что меня что-то не удовлетворяет, я говорю «нет», если вас что-то не удовлетворяет, вы говорите «нет», и мы продолжаем обсуждать условия, чтобы достичь консенсуса.

Если же я на вас давлю, то это уже не переговоры, это демонстрация силовых приемов. Или бывает наоборот – компания фактически просит другую сторону: ну, пожалуйста, начните с нами работать. Это тоже не переговоры, а уговоры. Как-то я спросил менеджеров одной крупной компании: «Как вы ведете переговоры с потенциальными клиентами»? Отвечают: «Мы начинаем аргументировать, почему именно с нами надо заключить контракт». Фактически они уговаривали другую сторону, чтобы та поработала с ними. С переговорным процессом это имеет мало общего.

– Согласны ли вы с утверждением, что для того, чтобы договориться о чем-то, нужно разговаривать с первым лицом?

– Нет, для переговоров это не обязательно. При продажах часто все ссылаются на лиц, принимающих решение, – руководителей компании. Но надо понимать, что лицо, принимающее решение, и глава компании – это не всегда один и тот же человек.

Например, генеральный директор не обязательно принимает решения по ИТ, потому что у него есть ИТ-директор, который занимается информационными технологиями и принимает соответствующие его компетенциям решения. Идти через его голову, значит, испортить и отношения с ним, и еще не начавшиеся переговоры.

Это с одной стороны, а с другой – чем выше должность человека в компании, тем больше у него обязанностей и ответственности. Давайте предположим, что у вас проект не такой громадный, а просто хороший, но небольшой. Если вы с ним обратитесь, допустим, к первому лицу компании, то объем этой сделки ему может быть не интересен, и он просто от нее откажется. Поэтому лучше найти в компании другого влиятельного человека, принимающего решение, тогда шансов на успех у вас будет гораздо больше.

– Предположим, вы встречаетесь с сотрудником, который назначен вести с вами переговоры, однако не находите с ним общего языка. Вы уверены, что контракт с этой компанией будет выгоден и вам, и ей, однако переговорщик не воспринимает вас всерьез. Какие возможны варианты поведения?

– Первый вариант – найти внутри компании или даже вне ее необходимых союзников и, повлияв на этих людей, вернуть их за стол переговоров с вами.

Второй вариант – это ситуация, когда личная неприязнь не дает возможности найти желанный компромисс в переговорах. Тогда необходимо найти вместо себя другого человека, который будет представлять ваши интересы в переговорном процессе. В конце концов не важно, кто именно договорился. Правда? Просто найдите посредника, который сделает это.

И наконец, есть третий вариант, если речь не идет о простой продаже, а именно о переговорах, я уточняю, потому что успех зависит от контекста сделки. Если вы продаете что-то, а человек ничего не хочет от вас, он скажет: мне неинтересно, я не хочу продолжать дальше диалог, до свидания.

Но если все-таки мы обсуждаем переговорный процесс, то это, как мы определили вначале, тот процесс, в котором и вы что-то хотите, и другая сторона что-то хочет, иначе не было бы предмета обсуждения. Если вы сели с этим человеком за стол переговоров, а он зачем-то сюда пришел, значит, есть обоюдный интерес. По какой-то причине он ведет себя недружественно, но вы не знаете мотивов его поведения. Это может быть просто манипулирование, чтобы получить от вас быстрый результат. Это может быть действительно неприязнь, однако если вы покажете оппоненту, что понимаете его истинные интересы и готовы обсуждать условия заключения сделки, то есть шанс, что вы переломите-таки негативное отношение к себе и сумеете договориться.

– Как нужно готовиться к переговорам, чтобы они стали эффективными?

– Когда я спрашиваю аудиторию: «Как вы готовитесь?» – все в один голос отвечают: «Мы собираем информацию и анализируем ее». Здорово! Кажется, что это правильно. И я так считал, пока однажды не наткнулся на одно очень интересное и дорогостоящее исследование, которое заставило меня передумать. В нем было сказано, что сбор информации – это действительно необходимая часть для переговоров. Однако следует разделять этап сбора информации и этап подготовки, потому что, когда вы собираете информацию, как следствие, получаете большой массив знаний. Но если вы не понимаете, как эту информацию использовать дальше, то она ничего не стоит.

Так же и в переговорах: если вы собрали информацию о своем подрядчике, знаете, кто его конкуренты, какие у них цены, скидки и так далее, но не понимаете, в какой момент переговоров и как ее лучше применить, то она вам не поможет добиться успеха. Процесс подготовки тем и отличается от процесса сбора информации, что вы знаете, как разложить массив данных по полочкам и использовать его. И только проделав это, вы сможете хорошо провести переговоры.

Разложив по полочкам собранную информацию, человек в каждый момент ведения диалога с собеседником понимает, что вот он сделал первый шаг, но этого недостаточно для завершения переговоров, дальше ему нужно сделать второй, третий, четвертый, а может, следует вернуться еще раз ко второму пункту или дособрать недостающую информацию. Всегда надо понимать, зачем вы это делаете, потому что многие люди говорят, что у них есть тонна информации, а ты видишь, что они ее никак не используют, значит, все, подготовка не засчитана.

– Можете ли вы назвать какие-нибудь ИТ-инструменты, помогающие вести переговоры лучше?

– Знаю, что в западных компаниях внедряются несложные ИТ-решения, которые позволяют руководству контролировать подготовку к переговорам, сам процесс переговоров и результат сделки.

Это, кстати, интересный момент, ведь во многих компаниях есть CRM-система, в которой ведутся продажи, а вот процесс переговоров нигде не отслеживается таким способом, и на этом опять же компании теряют огромный потенциал и большие деньги. Всех, как я говорил, учат продавать, но мало кого учат вести переговоры.

– Ваши правила эффективных переговоров?

– Правил огромное количество, назову только несколько.

Первое правило: чтобы начать вести переговоры, необходимо перейти от интуитивного подхода к ним к осмысленному процессу. Ты договорился о сделке – прекрасно, а что ты сделал? – Не знаю, чай с ними попил. – А конкретно, когда ты чай пил, ты что делал? Какую стратегию использовал? Тактику?

Если нет понимания всего этого, значит, нужно переходить от спонтанности и интуиции к сконструированному пониманию процесса. Это первое.

Второе правило – тщательная подготовка к переговорам, о которой не перестают говорить профессионалы. Уделяйте как можно больше времени и внимания подготовке. Но начинайте ее с анализа себя, а не оппонентов, с которыми собираетесь садиться за стол переговоров. Почему? Потому что, если мы не понимаем, куда идем, что хотим, с чего мы начнем, где мы остановимся и т.д., вести переговоры не только очень сложно, но иногда и просто невозможно. Без тщательной подготовки мы сами создаем и для себя, и для других переговорщиков такие непреодолимые барьеры, что, когда нас спрашивают: «А что вы хотите, какова ваша позиция?» – мы зачастую не можем ответить даже на эти простые вопросы. Ответ «я так решил» свидетельствует о непрофессионализме и заводит переговоры в тупик.

Третье правило – коммуникативный навык. Он очень важен. Одно дело – хорошая подготовка к переговорам, другое – когда вы ведете какой-то диалог за столом, выстраиваете конструктивно коммуникации.

При переговорах вы должны больше слушать, чем говорить. Нельзя перебивать оппонента. Вы должны всячески создавать атмосферу доброжелательности и доверия и не должны реагировать на недоброжелательные высказывания или агрессивные выпады другой стороны.

Конструктивная коммуникация показывает вашу готовность слушать другого человека. Например, меня часто спрашивают: «А если я не перебиваю, но меня перебивают – что делать? Если вас перебивают, наберитесь терпения, дослушайте – иногда людям нужно выговориться – и продолжайте с того же момента, на котором вас прервали.

Еще одно правило – учитесь вести уверенные переговоры. Сейчас полно литературы о жестких переговорах. Жесткость никому еще большой пользы как при обсуждении, так и в долгосрочной перспективе не приносила. А когда человек уверенно отстаивает свою позицию, он добивается своего. Плюс ко всему уверенность вызывает уважение и показывает ваш «стержень», вашу компетенцию.

Слово «жесткость» имеет все-таки другое значение, оно больше связано с агрессией, нападками, манипуляциями, что вызывает у людей только негатив. После таких переговоров желание продолжить с вами сотрудничество вряд ли возникнет. Надо воспитывать в себе уверенность. Уверенность в переговорах – это когда я убежден в своей позиции и с удовольствием выслушаю вашу, возможно, действительно, есть здравая мысль в вашей позиции, которую я не учел. Я готов вас выслушать, готов учесть не только свои, но и ваши интересы. Это хорошо работает с принципом «ты – мне, я – тебе».

Когда мы говорим: если вы дадите что-то мне, то я готов дать что-то вам взамен, – это проявление уверенности в своей позиции. И с этим будет сложно спорить вашему оппоненту, даже если вы откровенно в лоб спросите: «Что я получу взамен?» Поэтому, когда вас просят: дай мне уступку, дай мне еще это и то, – не торопитесь отдавать. Спросите: «Что я получу?» Тогда вы избавитесь от привычки все время отдавать, которая приводит в конечном итоге к проигрышу.

Беседовала Галина Положевец

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №05 (68) 2017г.
Выпуск №05 (68) 2017г. Выпуск №04 (67) 2017г. Выпуск №03 (66) 2017г. Выпуск №02 (65) 2017г. Выпуск №01 (64) 2017г.

DevOps Smart Talk в Нижнем Новгороде

Телеканал «Про Бизнес», программы «Технологии в ритейле»

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика