Сергей Рыжиков: «Мы всегда попадаем с инновациями в кризис

Поиск по сайту

bit.samag.ru

Web

Рассылка Subscribe.ru

подписаться письмом

Вход в систему


Запомнить меня
Регистрация Забыли пароль?

О журнале

Ваше мнение

Статьи

Общие тенденции и тренды

Архив

Мероприятия

Календарь мероприятий

ноябрь

2024

показать все

Новости партнеров

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

показать все

Статьи

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

показать все

Сергей Рыжиков: «Мы всегда попадаем с инновациями в кризис – это бодрит»

Главная / Архив номеров / 2016 / Выпуск №06 (59) / Сергей Рыжиков: «Мы всегда попадаем с инновациями в кризис – это бодрит»

Рубрика: БИТ.Персона

Сергей Рыжиков:
«Мы всегда попадаем с инновациями в кризис – это бодрит»

В июле компания «1С-Битрикс» представила новую версию «1С-Битрикс: Управление сайтом 16.5», в которой появились онлайн-чат, сервис обратного звонка и возможность общения с клиентами через «Открытые линии» с использованием мессенджеров и социальных сетей.

О том, какая бизнес-модель помогает компании быть успешной в течение многих лет, как изменилась с годами роль гендиректора и что делать, если все пошло не так, как хотелось, рассказывает «БИТу» генеральный директор компании «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков

Досье

Сергей Рыжиков – выпускник Белорусского госуниверситета. В середине 90-х возглавлял отдел интернет-технологий и финансовых телекоммуникаций в Инвестбанке. В 1998-м вместе с группой специалистов из своего отдела создал «Битрикс». Руководил разработкой ряда ключевых программных продуктов компании, в том числе «Битрикс: Управление сайтом» и Softkey.ru – крупнейшей российской службы регистрации программного обеспечения. В 2007 году стал генеральным директором «1С-Битрикс», совместного предприятия «1С» и «Битрикс».

– Сергей, ровно десять лет назад вы дали интервью одному из наших журналов – «Системному администратору». А теперь мы пригласили вас выступить в «БИТе». То первое интервью называлось «Один в поле – воин». Но сейчас вы уже не один в поле воин. Есть успешный стратегический союз с «1С». Есть большая партнерская сеть. Как долго создавалась ее основа? Каковы ваши принципы работы с партнерами?

– Партнерские сети быстро не строятся. Нашу мы строим с тех пор, как создали компанию. Мы начинали как веб-студия, занимались разработкой проектов. Когда же стали делать программный продукт самостоятельно, то задумались о способах его продвижения. Путей и развилок для этого не так много. Либо ты производишь все сам, наращиваешь масштаб и размер компании, открываешь филиалы, либо строишь партнерскую сеть, то есть перестаешь конкурировать с партнерами и начинаешь поставлять им только технологию.

Самым главным для нас был вопрос: отказаться или нет от собственного производства сайтов и, каким бы привлекательным проект ни был, не делать его. По большому счету мы приняли для себя это решение – начали строить партнерскую сеть и выбрали специализацию. Закрыли одновременно студию и ее сайт, оставили только сайт продуктовой компании. Наверное, в тот день мы и стали компанией, ориентированной на партнеров.

Дальше было легче. Мы приходили к партнерам и говорили, что сайты не делаем, а даем только технологию, с помощью которой можно производить различные интернет-решения. Да, такова наша задача: создавать технологию, обеспечивать ее работу, поддержку, рекламировать ее и в определенном смысле формировать спрос заказов на нее. И вот на построение партнерской сети ушло 15 лет.

– Как вы определяете, с кем можно работать, как выбираете своих партнеров?

– У нас есть принцип: прежде, чем научиться умножать, нужно научиться делить. Считаем, что мы и партнеры – это два равных участника рынка, никто никому не делает одолжения, напротив, старается, чтобы партнерство было взаимовыгодным. Иными словами, мы должны делать качественный продукт, с помощью которого партнеру было бы легко реализовывать свои решения, однако у каждого из нас есть свое поле ответственности: мы отвечаем за свой фланг, у партнеров – свой фланг.

Вообще наша партнерская сеть достаточно открытая. Мы всегда следили за тем, чтобы не было ощутимого вступительного взноса на вход в нее. Потом начинается обучение специалистов – сертификация участников сети по специальной партнерской программе «1С-Битрикс». Наша партнерская сеть делится на статусы согласно уровням сертификации – бизнес-партнер, сертифицированный партнер, золотой партнер.

На разных этапах развития компании мы немного видоизменяем правила для партнеров. Сейчас, например, главный акцент в партнерской программе делается на доступность и бесплатность обучения и онлайн-сертификацию. Чтобы из сертифицированного партнера стать золотым, необходимо пройти онлайн-сертификацию специалистов, потому что качество партнеров для нас очень существенно.

Чтобы работать все время на растущем рынке, нужно придумывать инновации, трансформировать зрелый рынок в растущий

Нынешний год, можно сказать, для компании переходный. С сентября вступают новые правила для партнеров, связанные именно с сертификацией специалистов. Мы ее сделали очень доступной, разработали прекрасную онлайн-систему сертификации. Вот то, что я называю нашим полем ответственности: мы работаем над тем, чтобы нашим партнерам можно было легко и быстро обучить специалистов и в итоге делать качественные решения для клиентов.

– Все ли партнеры соответствовали вашим ожиданиям?

– Подавляющее большинство партнеров уже очень много лет с нами, мы вполне успешно и замечательно сотрудничаем. Но в какой-то момент, по мере роста партнерской сети, нам пришлось создать отдел по работе с конфликтными ситуациями, которые возникают у клиентов. За время его существования были случаи, когда мы лишали кого-то партнерства. Собственно, задача этого отдела – выявлять и устранять подобные случаи. Но мы все-таки не судьи, для нас важно установить, имеет ли место недобросовестная деятельность, соблюдается ли этика нашими партнерами, и если нет, корректировать ситуацию.

– В России стала популярной тенденция импортозамещения. Не мешает ли она развиваться западному направлению бизнеса вашей компании в англо- и немецкоговорящих странах?

– Мы там тоже «импортозамещаем», приносим в другие страны недостающий импорт. На Западе успешно идут продажи «Битрикс24». Раньше мы активно продвигали в других странах продукт «1С-Битрикс:Управление сайтом». Однако на фоне неплохого роста продаж «1С-Битрикс: Управление сайтом» «Битрикс24» демонстрирует гораздо больший рост и лучший результат. Поэтому решили, переступив через себя, сосредоточиться именно на быстрорастущем продукте. Сняли «1С-Битрикс: Управление сайтом» с западного рынка. Высвободили команду, которая занималась этим продуктом, и сосредоточились в первую очередь только на развитии и продвижении «Битрикс24».

– Вы изучаете особенности других рынков, где присутствует ваша компания?

– Конечно. У нас есть свои подходы к разным рынкам, ведь «Битрикс24» мы продаем в странах, говорящих в совокупности на 12 языках! В целом во всех этих странах, мне кажется, неплохо получается сотрудничать. Пока еще не очень хорошо освоили Китай – он достаточно сложный для входа рынок. Но мы ищем варианты, учимся. Каждый день, получается, учимся.

– Сказался ли на бизнесе компании нынешний кризис?

– На мой взгляд, кризис – это явление зрелого рынка. Чтобы работать все время на растущем рынке, нужно придумывать инновации, трансформировать зрелый рынок в растущий. И тогда можно быть очень эластичным к кризису, быстро подстраиваться к новым реалиям и быстро развиваться.

– Но у многих это не получается. Как вы считаете, почему?

– Ну, так нельзя сказать. Просто есть консервативные рынки, обладающие большой инертностью, где цена инноваций достаточно высока.

Мне кажется, что сегодня у многих стартапов есть некоторая подмена понятий – они появляются не для создания и развития продукта, а для подъема денег

Кстати, наша компания вообще образовалась в 1998 году, во время банковского кризиса. А в 2008-2009 годах мы выпустили «Корпоративный портал», так сказать, предвестник «Битрикс24».

Получается, что мы всегда попадаем с инновациями в кризис – это бодрит. С другой стороны, кризис – это возможность переиграть других, потому что все становятся неактивными. А это время, когда можно, мне кажется, многое поменять.

– В трудные времена любая новость нередко вызывает нервную реакцию рынка. Например, сейчас все активно обсуждают так называемый «пакет Яровой-Озерова». Кстати, каково ваше отношение к нему? Как он может отразиться на развитии ИТ-отрасли?

– Думаю, надо немного подождать. Во-первых, действие закона начинается с 2018 года. Во-вторых, все будут договариваться. Возможно, закон еще претерпит какие-то изменения, станет пригодным для исполнения. Сейчас сложно выносить суждение. Нужно подождать.

– Какие из нынешних тенденций развития ИТ вам кажутся наиболее перспективными?

– Я очень внимательно слежу за технологиями, которые могут повысить эффективность бизнеса. Очень перспективны технологии с искусственным интеллектом. Они способны существенно помочь компаниям и бизнесу сократить расходы.

Мне кажется, что чем дальше, тем больше информационные системы начинают подсказывать людям, что им делать. Наверное, одно из самых перспективных направлений – это избавление людей от рутинных операций с помощью автоматизированных систем и высвобождение нашего времени для творческой работы. Поэтому востребованы технологии с искусственным интеллектом, с большими данными. Мобильные технологии – сегодня очень много сервисов переходит в смартфоны. Посмотрим, как они будут развиваться.

– «1С-Битрикс» – прибыльная компания и, как вы говорите, работает на свои деньги, и развивается на международном рынке без использования заемных средств. Почему вы решили пойти этим путем? Ведь очень часто предпринимателям советуют вкладывать в свои проекты «деньги других людей».

– Мне кажется, что сегодня у многих стартапов есть некоторая подмена понятий – они появляются не для создания и развития продукта, а для подъема денег. Как будто бы привлечь деньги – это и есть цель.

Что значит привлечь деньги? Это способ быстрее развивать продукт и завоевать рынок. В любом случае у подъема денег должен быть четкий и понятный ответ на вопрос «зачем?».

Но если удается сделать полезный продукт для клиентов сразу на свои средства, если получается его продавать и заработанных денег достаточно для того, чтобы развивать его, то в принципе чем позже ты привлечешь деньги, тем, наверное, лучше.

Мы так быстро развиваемся на свои средства, что я не чувствую, что нам нужен дополнительный ускоритель в этом плане. Нам предлагают иногда инвестиции, но мы не можем пока для самих себя ответить на этот вопрос «зачем?». Возможно, на каком-то этапе понадобятся привлеченные средства, но он еще не наступил.

– Если ваш продукт был востребован с самого начала и вы быстро развиваетесь, то, действительно, зачем брать чужие деньги, когда можно все делать и на свои? А почему так получилось, что ваш продукт пришелся ко двору именно в то время, когда вы его создали? Чем объяснить этот успех? И как вам удавалось закрепить его потом?

– Очень важно во главу угла работы компании ставить продукт и пользу, которую он может принести. К тому же если ты изначально стараешься жить только на свои деньги, то это тоже такой любопытный критерий, который отфильтровывает проекты. Плюс реальная польза, которую может принести твой продукт.

Эти принципы должны быть заложены внутри самой компании. Нужно все время анализировать: если мы так сделаем, то это клиентам нужно? Да, отлично. А если мы сделаем так, то это им тоже будет нужно, но может быть не сегодня, а завтра.

Это одна часть внутреннего процесса. А другая часть – коммуникации между партнерами, между сотрудниками. Периодически, раз в полгода, мы устраиваем стратегические сессии и сами себе честно говорим о том, как меняется рынок,что происходит в компании, как нам нужно ее поменять. Ищем новые идеи…

Чем меньше понтов, тем больше результатов. Чем чаще мы даем людям возможность высказываться и обмениваться идеями, тем меньше им хочется уходить из компании

Дело в том, что у нас в голове всегда есть знания и о рынке, и о возможностях. Мы просто иногда не можем выйти из повседневного потока и посмотреть на него со стороны. Случается, что защитить перспективную идею или, как мы говорим, продать идею внутри компании бывает очень сложно. Люди устают сражаться. Не все бывают такие бодрые, стойкие, не все могут отстаивать идеи. Поэтому, чтобы развиваться, нужно, наверное, создать атмосферу, в которой можно обсуждать идеи, проблемы, выслушивать критику, и тогда компания начинает меняться, с одной стороны, в соответствии с требованиями рынка, а с другой стороны, движется вперед.

Да, мне кажется, что все компании располагают достаточным знанием о рынке. Они видят рынок, понимают рынок, знают, как нужно двигаться, но порой не могут об этом договориться внутри. Поэтому не делают и не производят то, что хотят.

Внутренний процесс первичен для развития компании. Конкуренция важна, конечно, но не настолько. Мы придаем ей больше значения, чем она заслуживает, рассуждая об успехе или неудаче компании, мне так кажется.

– Существует ли для вас проблема пиратства сегодня? Если да, то как вы с ней справляетесь?

– Нельзя сказать, что не существует, но не масштабно. Мы продаем продукты как сервис, даем возможность видеть их и поставляем, по сути, без защиты. Мы просто построили так свою бизнес-модель, что нас выгоднее использовать, а не делать пиратские копии.

– Скажите, а вы время от времени меняете свою бизнес-модель? Или как ее придумали когда-то, так она и работает? И не ищете ничего другого?

– Наверное, самое важное и самое сложное, что приходится делать, – это корректировать бизнес-модель. Она все время обновляется по каждому из продуктов компании. Мы для этого как раз и проводим стратегические сессии, чтобы понять, как поменялся рынок, как изменились предпочтения клиентов. И как в связи с этим нам трансформировать и продукты, и услуги, и сервисы. С одной стороны, чтобы соответствовать времени, с другой – чтобы эти перемены были плавными и не травмировали партнеров или клиентов.

Да, мы корректируем все время бизнес-модель. И каждый раз стараемся критически оценить, нет ли более эффективных бизнес-моделей на рынке.

– Вы пользуетесь уже существующими бизнес-моделями или сами их разрабатываете?

– Есть какие-то концепты, которые можно применять, например, они бывают в других отраслях. Скажем, появились игры, которые предлагаются пользователям по принципу free to play – можно скачать, поиграть и, если понравилась, дальше стать фанатом игры и перейти на платные тарифы. Мы сделали нечто похожее, но только в другой реализации, для бизнеса. «Битрикс24» дает довольно большой бесплатный план и несколько платных. В рамках бесплатного плана, если вам сервис понравился, но для вашего бизнеса требуются дополнительные возможности, можно переходить на верхний тарифный план.

Не бывает ситуаций, когда готовая бизнес-модель просто берется и используется. У каждой компании своя особенность – кто-то делает акцент на технологии, кто-то на сервисе и так далее.

– А вы на чем делаете акцент?

– В разных продуктах по-разному. В «1С-Битрикс: Управление сайтом» мы делаем акцент на партнерскую сеть. С «Битрикс24» мы строим free to play, но для бизнеса. Мы делаем очень доступными продукты для малого бизнеса. Но если говорить шире, я привожу в пример обычно «Битрикс24», то мы меняем уклад для ведения бизнеса.

– Какие для вас как для руководителя компании сегодня главные задачи?

– Если раньше генеральный директор был администратором, и его задача была обеспечивать функционирование компании, то теперь гендиректор отвечает за то, чтобы компания менялась. Поэтому моя основная задача – это менять компанию и продукты, иногда даже быстрее, чем рынок. Стрелять чуть-чуть вперед и видеть изменения даже по первым симптомам. Но самое главное – это развивать компанию и продукт.

– Ваш стиль руководства?

– Вы знаете, я никогда не задумывался над тем, какой у меня стиль руководства. Что это такое? Например, когда я сижу в кабинете, у меня все двери открыты. У меня их две и с разных сторон. Я вижу, как коллеги ходят по офису, и словно нахожусь среди всех. Любой может зайти ко мне, чтобы обсудить какие-то вопросы. У нас нет дистанции между руководителями и сотрудниками.

Мы строим, наверное, сетевые коммуникации, мы очень мало опираемся на вертикальную структуру и много – на цели, задачи, на ответственность и инициативу людей.

В компании любого размера очень важно следить, чтобы сотрудники работали на результат и разделяли ценности компании

Если сотрудники предлагают инициативу и берутся за какое-либо направление, то их очень быстро, как я говорю, растит компания. Если они готовы брать на себя ответственность, то вокруг них образуется либо отдел, либо рабочая группа, либо они с энтузиазмом занимаются каким-то направлением.

Мне кажется, что чем меньше понтов, тем больше результатов. Чем чаще мы даем людям возможность высказываться и обмениваться идеями, тем меньше им хочется уходить из компании. И тогда с их помощью могут родиться какие-то новые перспективные идеи. Не знаю, можно ли это назвать стилем руководства. Мы просто выбираем тот путь взаимодействия с людьми, который дает лучшие результаты.

– Как вы контролируете исполнение задач, которые вы ставите перед подчиненными? Или этим уже занимаются другие?

– Да, другие. Но есть сотрудники, которым я напрямую ставлю задачи. Со временем у меня появился набор методов, которыми постоянно пользуюсь. Например, свой управленческий отчет. Я все время слежу за доходами и за расходами компании, за тем, чтобы дельта между доходами и расходами увеличивалась. Если мы, например, растем на 100%, то расходы не должны расти больше, чем на 50-70%. Этот управленческий отчет дает мне общее понимание состояния здоровья компании.

Предположим, мы ставим себе задачу: вырасти на столько-то процентов за год. Соответственно, стараемся поставить себе все задачи в начале года и выполнять их. Для этого разрабатываем план, как нам выполнить поставленную задачу: сделать такой-то релиз, заполучить трафик с таких-то рынков – расписываем эти цели по задачам. Для этого я активно использую наши же «Задачи» в «Битрикс24».

Бывают большие задачи – на полгода и небольшие – в рамках определенного этапа. У каждого руководителя есть три большие стратегические задачи, которые чаще всего связаны с реконструкцией его отдела, внутренними бизнес-процессами или продуктами. Не надо ставить много задач, а всегда хочется сделать много, но вот три большие ты точно сделаешь.

И еще помогают контролировать процесс коммуникации – в формате соцсети, внутри «Битрикс24», коммуникации в нашем мессенджере, видеозвонки. Мне кажется, что в срочных делах легко достучаться до ответственного исполнителя, а вот суметь сделать большие задачи получается тяжелее всего.

У меня тоже есть три большие задачи, стараюсь их дотянуть с помощью коллег или осуществить самому. Помогаю, конечно, коллегам в осуществлении их планов. А их прошу, чтобы они помогали другим...

Вообще я с удовольствием вспоминаю времена, когда компания была не такой большой, хотя и сейчас она не слишком велика. У нас работают 170 человек. Но отсутствие возможности пообщаться с каждым, конечно, уже мешает. Так замечательно было, когда работали 10-12 человек, ты всех знал, тогда была самая высокая эффективность. Тем не менее в компании любого размера очень важно следить, чтобы сотрудники работали на результат и разделяли ценности компании.

– Но, наверное, не всегда получается выполнить все задачи? Что вы тогда делаете?

– Да, не всегда получается. Самое главное – нужно зафиксировать, что вы сделали, выполнили задачу или нет. Удивительно, но у каждого из нас, я думаю, есть сотрудники, которые из года в год не выполняют поставленные задачи, причем иногда одни и те же. Поскольку мы не ведем простой банальный учет, вдруг складывается ситуация, что: «Ой, слушай, мне кажется, мы давно уже ставили эту задачу». – «Ну, да, что-то было такое». К сожалению, есть люди, которые вообще не умеют работать по целям, а лишь от одной маленькой проблемы к другой.

При анализе ошибок важно понять, почему не сделали. Потому что возникли сложности, то есть бились-бились, но не сделали по объективным причинам, или не сделали, потому что другим занимались. А если по факту, то чем? Оказывается, ничем и не занимались.

Вот если не удается найти взаимопонимание, научить работать по согласованным вместе целям, то тогда стоит расставаться с такими сотрудниками.

– Обычно люди любят рассказывать о том, что им удается. Но случаются ошибки, которые нам помогают заметно вырасти. Были ли такие ошибки в вашей компании?

– Конечно, у всех есть подобные ошибки. У меня даже был такой доклад «Бизнес как череда успешных ошибок. Как научиться изменять обстоятельства под себя?»

Да, мы допускаем ошибки, потому что на самом деле наивные. Только наивность всегда разная. Мы предположили что-то и попробовали осуществить, а жизнь оказалась другой.

У нас была когда-то ошибка в сотрудничестве с Microsoft. Я почитал их рекламные материалы, связался с их сотрудниками и поверил им, но оказался наивным. Мне потребовалось пять лет и миллион списанных долларов для того, чтобы понять, какие реально мотивы руководят компанией Microsoft, что стоит за ними. И признать, что мы не умеем на них зарабатывать. Это понимание, кстати, очень бодрит. Ты говоришь себе: «Отлично, на них не можем зарабатывать, будем зарабатывать на себе. Значит, будем сами работать и сами действовать». Тогда ты перестаешь ждать у моря погоды, а начинаешь просто действовать.

Случаются ошибки с людьми. Бывают ошибки в ведении бизнеса. Главное – не обозлиться, сделать для себя какие-то философские выводы.

С годами я понял, что если становится невыносимо тяжело, если очень сложно работать, то идти дальше не получится, пока не пересмотришь свои взгляды. Что-то надо изменить внутри себя, и, когда это происходит, тебе становится очень легко, ты начинаешь быстрее решать задачи и вообще перестаешь воспринимать то, что раньше было тяжелым и проблемным. Хотя обычно при этом ничего вокруг не меняется.

Движение вперед должно, по-моему, сопровождаться какими-то изменениями в умонастроении человека, в его жизненной философии. Все люди испытывают колебания настроения: вверх, вниз. Иногда нам кажется, что все получается, а иногда все, что делаем, считаем неправильным, раз что-то идет не так.

Люди устают от этого. И чтобы выбраться из усталости, они зачастую начинают ломать все вокруг. В этот момент, мне кажется, мы наносим непоправимый ущерб и своим отношениям с другими, и нашей возможности двигаться вперед.

Если так случается, то, во-первых, нужно немножко подождать, подышать, как говорится. Всегда маятник качнется и в другую сторону. А во-вторых, постараться изменить какой-то свой жизненный принцип или отношение к какому-то предмету. И тогда открывается второе дыхание. Но при этом очень важно не разломать все вокруг, пока тебе тяжело. На изменения требуется время, это нужно понимать и бережнее относиться к окружающим.

– Насколько удачным оказался эксперимент с обеспечением вашего дома в Калининграде электричеством за счет солнечной энергии?

– Я инженер по образованию, радиофизик. Бывает, скучаю по какому-то инженерному проекту. Однажды появилась идея попробовать жить только на солнечной энергии. Это был просто эксперимент, начатый из любопытства. Через год я написал статью об этом и, признаться, не ожидал такой яркой реакции на этот проект.

Да, мы живем на солнце. Сейчас мы крутим счетчик в обратную сторону и просто не замечаем солнечную энергию, она работает сама по себе.

– Что бы вы посоветовали руководителям, бизнесменам, которые будут читать ваше интервью?

– Посоветовал бы им только одного – хорошего настроения. На самом деле это очень непростая задача – постоянно поддерживать хорошее настроение, особенно в сложный момент. Но много раз убеждался, что если посмотреть на сложную ситуацию со стороны, найти в ней плюсы, улыбнуться, отнестись философски к происходящему, то вдруг начинаешь находить понятные, даже интересные выходы и возможности. Так же и с неудачами. Из каждой неудачи есть прекрасные выходы, которые направляют или меняют нас и компанию.

Мы не волшебники, но стараемся делать все из ничего. Стараемся приносить пользу, как все предприниматели. И никогда не бывает такой драматичной ситуации, которая бы заставляла нас находиться долго в подавленном настроении.

Никогда не принимайте решения в плохом настроении, ищите способы его улучшать.

Беседовала Галина Положевец

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи